Новые границы: Новые границы Москвы — Российская газета

Зачем расширять границы Москвы — Комплекс градостроительной политики и строительства города Москвы

 

Основные факторы, которые послужили причиной увеличения территории города в 2,5 раза, — это центростремительное развитие Москвы, сложная транспортная ситуация и постоянно растущая численность населения.

 

 

Присоединенные территории позволят реализовать новую градостроительную политику, направленную на полицентрическое развитие города: Москва будет иметь сразу несколько центров  деловой активности, в которых планируется создать новые рабочие места для горожан. Что в конечном счете поможет в решении транспортных проблем столицы и обеспечит стабильное экономическое развитие такого огромного мегаполиса, как Москва, на многие годы вперед.

 

Как росла территория Москвы в XX веке?

 

Территория российской столицы расширялась на протяжении всего периода развития города, прирастая отдельными селами и районами.

Росло и население Москвы. Например, за 19 лет (с 1916 по 1935 год) площадь города увеличилась почти втрое, а численность населения — на 1,8 млн человек. За 17 лет, с 1995 по 2012 год, прирост населения в Москве был максимальным — 2,9 млн человек, при этом площадь города оставалась неизменной. Сегодня в Москве проживает порядка 12 миллионов человек, еще порядка двух миллионов ежедневно приезжают в столицу на работу.

 

 

Еще один очень серьезный фактор дисбаланса в развитии Москвы — это автомобилизация населения. Обеспеченность на уровне 380 автомобилей на тысячу жителей была запланирована Генеральным планом Москвы только к 2025 году. Но в 2010 году этот показатель уже был превышен, при том что ежегодно количество автомобилей растет на 5 — 6%, а уровень развития улично-дорожной сети в российской столице в два-три раза ниже по сравнению с любым мегаполисом мира.

В это же время главной проблемой Москвы остается центростремительное развитие. Сегодня в центре города сконцентрировано 40% рабочих мест, несмотря на то что в пределах Третьего транспортного кольца проживает только 8 — 9% населения. Это серьезный градостроительный вызов, который невозможно нивелировать только строительством транспортной инфраструктуры. Преломить ситуацию возможно, только изменив подходы градостроительного развития Москвы на полицентричный сценарий, который предполагает размещение нескольких центров деловой активности на территории столицы и децентрализацию пассажиропотока. Полицентризм предусматривает гармоничное распределение мест приложения труда по всей территории города. 

 

 

Новые правила пересечения государственной границы России

Для граждан стран ЕАЭС и Республики Таджикистан 
 
Согласно изменению в постановлении главного санитарного врача Российской Федерации, граждане государств — членов Евразийского экономического союза (Республика Армения, Республика Беларусь, Республика Казахстан, Кыргызская Республика) и Республики Таджикистан с 10 июля 2021 года при пересечении Государственной границы Российской Федерации должны подтверждать наличие отрицательного результата ПЦР на COVID-19 (отобранного не ранее чем за 72 часа до прибытия на территорию Российской Федерации) с использованием мобильного приложения «Путешествую без COVID-19». 
 
Предварительно необходимо скачать приложение, затем выбрать ближайшую лабораторию из списка, представленного в приложении. После этого сдав ПЦР тест и получив результат, необходимо будет его загрузить в приложение в раздел «Тесты» путем сканирования QR кода(код выдается лабораторией). При пересечении границы предъявить данный код сотрудникам пограничной службы. 
 
Для граждан Азербайджанской Республики, Республики Молдова, Республики Узбекистан, Туркменистана 
 
Использование мобильного приложения «Путешествую без COVID-19» для граждан этих государств станет обязательным с 01.09.2021. 
 
Для иностранных граждан остальных государств и лиц без гражданства 
правила остались прежними, при пересечении Государственной границы Российской Федерации должны подтверждать документально наличие отрицательного результата ПЦР на COVID-19 (отобранного не ранее чем за 72 часа до прибытия на территорию Российской Федерации). 

Для всех иностранных граждан обязательно проведение повторного лабораторного исследования на COVID-19 методом ПЦР, проведенного в течение трех календарных дней со дня прибытия на территорию Российской Федерации.
До получения результатов лабораторного исследования на COVID-19 методом ПЦР после прибытия на территорию Российской Федерации соблюдается режим изоляции по месту фактического проживания.

Украина ужесточила правила въезда из России из-за коронавируса

С 5 августа Украина ужесточает правила въезда в страну и вводит обязательную самоизоляцию для граждан своей страны и иностранцев, говорится в сообщении украинского МВД, размещённом в Facebook. Данные меры приняты в связи с распространением коронавируса в стране.

В ведомстве, сославшись на соответствующее постановление правительства, отметили, что новые правила не распространяются на тех, кто прошел курс вакцинации препаратами, включенными ВОЗ в перечень разрешённых для использования в чрезвычайных ситуациях, или украинцев, которые получили хотя бы одну дозу вакцины и имеют соответствующий документ.

«5 августа вступают в силу принятые правительством Украины новые условия пересечения границы и контрольных пунктов въезда-выезда. Изменения касаются и граждан иностранных государств, и украинцев», — говорится в сообщении.

Отмечается, что главное внимание будет уделяться лицам (независимо от гражданства), прибывшим из России или Индии.

Для граждан, которые пересекли государственную границу и прибыли из России, Индии и находились на территории этих стран более семи дней в течение последних 14 дней, период самоизоляции составит 14 дней, — подчеркнули в МВД.

Для всех остальных (иностранцев и граждан Украины), въезжающих в страну, вводится самоизоляция в течение 10 дней, которая может быть остановлена сделанным на украинской территории тестом (ПЦР или экспресс-методом). Самоизоляция начинается через 72 часа после пересечения границы.

Иностранцам без документов о вакцинации нужно установить и активировать специальное приложение, без установки этого приложения человека не пустят на территорию страны.

Читайте также:

• В Белоруссии сократили срок самоизоляции при въезде в страну • В минздраве Украины объявили о преодолении третьей волны COVID-19 • Украина не будет пускать вакцинированных «Спутником V» иностранцев

Ранее сообщалось, что украинский кабмин изменил правила оформления виз для въезда в страну, теперь для их получения заявителю нужно предоставлять свои биометрические данные.

Коронавирус в России набирает обороты. Москва вводит новые ограничения

12 июня 2021

Автор фото, Sergey Karpukhin/TASS

Подпись к фото,

В целом в России зарегистрировано 13,5 тысяч заболевших (максимум с февраля), умерли 399 человек

В России стремительно растет число заболевших коронавирусом. В целом в стране зарегистрировано самое большое количество новых случаев (регистрируемых за сутки) заражения за последние три месяца. В Москве все еще хуже.

В столице выявили более 6,7 тысяч заболевших — такого не было с декабря прошлого года. До последнего московские власти не собирались ужесточать ограничительные меры в столице, но в субботу московский мэр объявил в городе нерабочие дни с 15 по 19 июня с сохранением заработной платы для работников и рекомендовал компаниям перевести часть сотрудников на удаленку. О других мерах — ниже.

В пятницу мэр Москвы Сергей Собянин признал всплеск пандемии в столице и сказал, что пик придется на первые летние месяцы, а заболеваемость могла вырасти из-за новых штаммов: «Думали, что весенний пик пандемии придется на апрель-май, как в прошлом году, на самом деле он сдвинулся на июнь-июль месяц, и этот пик достаточно высок».

По его словам, около половины жителей Москвы уже получили иммунитет от коронавируса, но болезнь у москвичей стала протекать тяжелее, и многие заболевшие находятся на искусственной вентиляции легких в реанимации.

Автор фото, Vladimir Gerdo/TASS

Подпись к фото,

В метро и наземном транспорте проверяют, носят ли люди маски

«Около половины москвичей уже получили свой иммунитет, либо переболев, либо сделав прививку. Но тем не менее мы видим, как агрессивно выступает Covid-19», — сказал Собянин в эфире «России 1».

Еще в пятницу Собянин не планировал ужесточать коронавирусные ограничения: «Безусловно, я уже дал такие указания своим службам, будут контролировать соблюдение требований Роспотребнадзора. Мы не усиливаем эти требования, но те, которые установлены, надо выполнять».

В субботу все изменилось.

Какие меры предпринимает Москва

• Собянин объявил нерабочими дни с 15 по 19 июня. «Таким образом, «длинные выходные» в Москве продлятся 9 дней — с 12 по 20 июня», — говорится на сайте Собянина. Это решение касается предприятий и организаций, которые обычно не работают по выходным дням.
• Работодателям с 13 июня рекомендуется перевести на дистанционный режим работы не менее 30% сотрудников, а также всех работников в возрасте от 65 лет или страдающих хроническими заболеваниями (при условии, что они не сделали прививку от Covid-19).
• Работодателям необходимо будет принять меры, направленные на «минимизацию очного присутствия работников», а также обеспечить «проведение мероприятий, направленных на стимулирование вакцинации».
• С 13 по 20 июня 2021 г. временно приостанавливается работа детских игровых комнат и фуд-кортов в торговых центрах.
• Запрещается обслуживание посетителей кафе, ресторанов, баров и ночных клубов в ночное время — с 23.00 до 6.00 (за исключением обслуживания на вынос).
• В крупных городских парках будут закрыты аттракционы, детские и спортивные площадки, пункты проката. «Фактически в парках можно будет только гулять», — говорится на сайте мэра.

«Надо активнее вакцинироваться»

Именно в несоблюдении существующих эпидемиологических мер — ношении масок и соблюдении социального дистанцирования — глава минздрава Михаил Мурашко увидел причину роста заболеваемости.

«В первую очередь население должно помнить о том, что защита является коллективной и формирование именно коллективного иммунитета является основополающим для блокирования распространения. Это первое. Второе — это соблюдение масочного режима и дистанцирования, ограничительных мероприятий всех, до набора именно коллективного иммунитета», — сказал министр здравоохранения и призвал россиян вакцинироваться.

Автор фото, Gavriil Grigorov/TASS

Подпись к фото,

Российские власти активно зовут россиян не чураться прививки

Низкие темпы вакцинации от коронавируса на прошлой неделе на Петербургском экономическом форуме признавал и президент Владимир Путин. Там же на полях форума в последний раз звучали данные о числе сделавших прививку от Covid-19. Мурашко говорил, что первый компонент вакцины получили около 18 млн человек — то есть примерно 12% населения России.

«И конечно, надо активнее вакцинироваться. Пока мы не обеспечим действительно массовую вакцинацию, город будет постоянно лихорадить. Все пункты вакцинации в выходные дни будут работать, приходите», — согласился с главой минздрава Собянин.

О темпах вакцинации рассказал в субботу и российский президент Владимир Путин: «У нас, кстати говоря, это же обычное явление — люди относятся так, настороженно, я бы сказал, ко всем подобным процедурам. Но, на мой взгляд, уже после того, как у нас провакцинировано 18 миллионов уже и ни одного серьезного случая осложнений, мне кажется, это достаточно убедительное доказательство того, что вакцинирование должно идти шире».

За весь период пандемии оперативный штаб насчитал 126 073 умерших. Росстат, который в своей статистике учитывает больше смертей, связанных с Covid-19, сообщил накануне, что только за 2020 год от коронавируса умерли 144 691 человек — 6,8 от общей смертности.

Футбол в пандемию

В пятницу начался чемпионат Европы по футболу, матчи которого запланированы и в России. В субботу — в день России — пройдет первый матч в Петербурге — между Россией и Бельгией.

Автор фото, EPA

Подпись к фото,

На фоне всплеска заболеваемости Собянин пообещал открыть в столице дополнительные больницы. На фото дезинфекция Белорусского вокзала

Петербург также примет еще один матч российской сборной — против Финляндии. Там же на стадионе на Крестовском острове состоятся матчи Финляндии с Бельгией, Польши со Словакией, Швеции со Словакией и Швеции с Польшей. 2 июля в городе будет проведена четвертьфинальная встреча Евро-2020.

Помимо стадионов болельщики могут собраться в большой фан-зоне на Конюшенной площади. Туда допустят 5 тысяч человек — эту цифру определил Роспотребнадзор. Если людей будет слишком много, их отправят в другую фан-зону у дворца спорта «Юбилейный. Болельщики должны будут находиться в масках.

«Нам удалось ситуацию с ковидом взять под соответствующий контроль, что дало возможность с другими европейскими городами проводить чемпионат Европы, у нас пройдет семь матчей», — сказал в пятницу губернатор Александр Беглов.

Из его слов следует, что петербургские больницы готовы к росту числа пациентов с коронавирусом: «Мы выполняем все международные стандарты — и по поводу запасов коек, и других мероприятий. Все стандарты выполнены, резервы все накоплены, они в хорошем, боевом состоянии, если вдруг понадобятся. Все волонтеры, весь силовой блок привиты, с этим проблем никаких нет».

Тем временем футболист сборной России Андрей Мостовой сдал в пятницу второй положительный тест. Ранее полузащитник уже болел коронавирусом.

Открываем новые границы спорта!

В минувшие выходные Федерация спорта глухих при поддержке Центра адаптивного спорта Югры провела открытые тренировки по двум зимним спортивным дисциплинам: лыжным гонкам и горнолыжному спорту.

Тренировки в рамках проекта «Мы слышим сердцем», дают возможность югорчанам с нарушением слуха под руководством именитых спортсменов и высококвалифицированных тренеров попробовать свои силы в новых спортивных дисциплинах. Проект реализуется на средства Фонда президентских грантов.

Открытая тренировка по лыжным гонкам прошла под руководством тренера Центра адаптивного спорта Югры Дениса Кобышева. Несмотря на капризы погоды, юным спортсменам удалось прокатиться по трассе и поработать над равновесием.

Тренировка по сноубордингу на базе «Каменный мыс» собрала любителей горнолыжного спорта. Победительница и многократный призер российских соревнований по сноуборду Анастасия Рябинина и тренер Центра адаптивного спорта Александр Колотович показали упражнения, которые позволили участникам мероприятия понять азы спортивного мастерства и даже самостоятельно скатиться со склона.

Все участники получили шапки и бафы с символикой Федерации спорта глухих Югры, Фонда президентских грантов и логотипом акции «Мы слышим сердцем». В завершении тренировки президент Федерации спорта глухих Анастасия Кузнецова вручила Анастасии Рябининой удостоверения и значки «Мастер спорта России» и «Мастер спорта России международного класса».

В мае пройдут открытые тренировки по летним дисциплинам — армрестлингу и волейболу. Заявки на участие принимаются по телефону 89292437680.

Дарья Шильникова
Менеджер отдела инноваций и информационного обеспечения
тел.: +79825684755, 8(3467)360012
E-mail: [email protected]

Новые границы в аналитике климатических рисков by Paul Munday & Michael Wilkins

ЛОНДОН – В последние годы рекордные температуры и экстремальные погодные явления сделали еще более очевидным огромное влияние выбросов парниковых газов (ПГ) на климат планеты. Более того, это обходится все дороже. Например, пять самых страшных стихийных бедствий в истории США, которые произошли с 2005 года, нанесли общий экономический ущерб 523 млрд долларов с учетом инфляции. И только за последний год Америка пострадала от 22 крупных стихийных бедствий.

1. The Dangers of Endless Quantitative Easing Win McNameeGetty Images
2. European Colonialism in Africa Is Alive PS OnPoint The Print Collector/Getty Images

   Subscriber Exclusive

3. Biden’s Neo-Populist Economic Doctrine Alex Wong/Getty Images

Но преобразование результатов моделей изменения климата в конкретные потенциальные воздействия и оценка финансовой значимости климатических опасностей создают проблемы как для предприятий, так и для инвесторов. Быстрое использование климатических данных, основанных на моделях, вызвало обеспокоенность по поводу их непреднамеренного неправомерного использования в контексте принятия финансовых решений и раскрытия информации, а также по поводу существенных искажений в финансовых отчетах и «эковтирательства». Эти риски особенно опасны в случае долгосрочных капиталовложений в общественную инфраструктуру, срок эксплуатации которой зачастую составляет несколько десятков лет.

Потребности участников финансового рынка в климатической информации различаются как с точки зрения детализации оценки (в отношении конкретных активов или классов активов, регионов и секторов), так и с точки зрения горизонтов времени. Но трудно оценить меры по смягчению воздействия климата без конкретных данных о прошлой деятельности организаций. Это может включать в себя влияние на бизнес исторических событий, таких как наводнение, время и географический масштаб опасностей и их воздействия, а также эффективность адаптации.

Хотя не существует универсального решения, когда дело доходит до ценообразования в связи с рисками и возможностями, связанными с климатом, некоторые процессы имеют высокий приоритет. Например, стандартизация может помочь предотвратить проблему недостаточной приспособленности к изменению климата за счет обеспечения согласованного применения наборов данных и классификаций, а также с помощью уменьшения зависимости от результатов и косвенных индикаторов климатических моделей. Стандартизированные данные с географической спецификой по кредитным рискам также позволят адекватно оценивать риски и возможности, связанные с климатом и его потенциальным воздействием.

Другой подход: расширенная аналитика климатических рисков включает дополнение выходных данных климатических моделей данными по конкретным организациям, в том числе данные на уровне активов и финансовую информацию. Четкое представление об активах организации значительно упрощает понимание возможных финансовых последствий изменения климата. Этот анализ также может облегчить диалог с лицами, принимающими решения, чтобы понять их точку зрения на острые и хронические климатические риски, с которыми они сталкиваются, и то, как они управляют, отслеживают их и смягчают их действие.

Наконец, использование нескольких климатических сценариев позволяет руководящим работникам рассматривать более широкий спектр возможных результатов. Это помогает им повысить устойчивость организации и выявлять риски и возможности до того, как они возникнут, что, в свою очередь, позволяет более продуктивно обсуждать меры, которые могут потребоваться.

Subscribe to Project Syndicate

Subscribe to Project Syndicate

Enjoy unlimited access to the ideas and opinions of the world’s leading thinkers, including weekly long reads, book reviews, topical collections, and interviews; The Year Ahead annual print magazine; the complete PS archive; and more. All for less than $9 a month.

Subscribe Now

Хотя аналитика климатических рисков, диалог с организациями и экспертные заключения могут улучшить анализ, следующее поколение климатических моделей должно быть более продуманным, чтобы точнее учитывать сложности глобального потепления. Опасные климатические явления возникают не изолированно и не в пределах отраслевых и географических границ. А дальнейшие изменения климата могут привести к возникновению новых сложных взаимозависимостей и взаимодействий, с которыми поставщики данных не справятся из-за обособленности существующих моделей.

Неравновесные модели, которые предполагают более сложные отношения между климатическими переменными, это одна из жизнеспособных альтернатив. Аналогичным образом, модели комплексной оценки (МКО) предлагают возможность сгруппировать несколько моделей вместе, чтобы понять цепочки воздействия, которые объединяют экологические, социально-экономические и климатические системы. МКО могут также помочь оценить влияние усилий по смягчению последствий воздействия ПГ и действий по адаптации на климатическую систему и, в свою очередь, измерить эффективность соответствующих стратегий.

Но неравновесные модели и МКО – не панацея. Например, с помощью МКО нельзя измерить экономический ущерб, причиненный определенными событиями, такими как сильные штормы, или рассчитать затраты, связанные с адаптацией.

Более того, такие модели обычно калибруются по изменению глобальной средней температуры. Это ограничивает их понимание изменений в экстремальных явлениях, таких как штормы и ливневые наводнения, которые вызывают серьезную озабоченность многих участников финансового рынка, включая страховщиков. Кроме того, такие модели, как МКО, по своей сути сложны, производят большие объемы данных и дороги в эксплуатации, а это означает, что многие проблемы, встающие перед нынешним поколением климатических моделей, вероятно, ожидают и следующее поколение.

В настоящее время не существует идеального способа оценки финансовых последствий физического изменения климата, но это не должно служить оправданием бездействия. Расширенная аналитика климатических рисков может дать более четкое представление о том, насколько серьезным или дорогостоящим может стать глобальное потепление для бизнеса. В то время как технологии будут быстро развиваться, чтобы помочь компаниям в оценке климатических рисков, аналитические суждения необходимы как никогда для интерпретации результатов моделей и для информирования при принятии более эффективных решений. В конце концов, в такой быстро меняющейся области, как аналитика климатических рисков, прошлое дает лишь узкое краткосрочное представление о будущем.

Такой подход также поможет предотвратить непредвиденные последствия и неправильное использование результатов климатических моделей участниками финансового рынка, которым все чаще необходимо публично раскрывать свою подверженность климатическим рискам. Тогда фирмы и инвесторы смогут лучше подготовиться к ряду возможных будущих результатов.

Какие страны открыли границы для россиян с 28 июня – Москва 24, 28.06.2021

С 28 июня Россия возобновила авиасообщение еще с восемью новыми странами. Кроме уже открывшейся Турции, россияне могут полететь в том числе в Иорданию, Болгарию и на Кипр. Рассказываем, где ждут российских туристов.

Фото: depositphotos/pandionhiatus3

США, Бельгия, Ирландия и Италия

Регулярное авиасообщение с США официально возобновлено с частотой два рейса в неделю. Самолеты летают из Москвы в Вашингтон и Нью-Йорк. Посетить Штаты могут все российские граждане, включая туристов, но только при наличии действующей визы.

Следует учитывать, что новые визы российским путешественникам до сих пор не выдают. Для въезда в страну нужен ПЦР-тест, сделанный не раньше чем за 72 часа до посадки на рейс. В качестве альтернативы переболевшие россияне могут представить заверенное медицинское заключение о выздоровлении от коронавируса не старше 90 дней.

В Бельгию с 28 июня полеты выполняются четыре раза в неделю по маршруту Москва – Брюссель, однако на данный момент эта страна не принимает туристов из России. Посетить ее могут отдельные категории граждан, которые не только должны иметь «шенген», пройти тестирование, но и отбыть 10 дней в самоизоляции по прибытии. Схожая ситуация и с Ирландией, правда, там в изоляции нужно провести две недели. Полеты из Москвы в Дублин совершаются с частотой два рейса в неделю.

Официально возобновлено авиасообщение с Италией. В Рим и Милан запустили по четыре рейса в неделю, а в Венецию и Неаполь – по два. Но российским туристам не стоит радоваться, так как итальянская сторона пока не принимает путешественников из РФ. Отдельные категории могут попасть в республику только с ПЦР-тестом и 10-дневной самоизоляцией.

Кипр, Болгария, Иордания и Македония

Фото: depositphotos/KirillM

Регулярное авиасообщение восстановлено и с Кипром. Из Москвы можно улететь в Ларнаку (4 рейса в неделю) и в Пафос (3 рейса в неделю). Чтобы попасть на остров, туристам из России нужно оформить по интернету про-визу. Кроме того, непривитые путешественники должны сдать ПЦР-тест: один перед отлетом и один по прибытии. Россиянам, сделавшим прививку «Спутник V», понадобится только сертификат о вакцинации на английском языке.

Помимо этого, туристы могут полететь в Болгарию: авиасообщение возобновлено с Софией, Варной и Бургасом. Вылеты разрешены из Москвы, Екатеринбурга, Минеральных Вод, Самары и Ростова-на-Дону, причем из столицы курсируют сразу четыре рейса в неделю. Для въезда нужна болгарская или шенгенская виза, которая оформляется через туроператора либо лично в визовом центре или консульстве. Кроме того, путешественникам нужно пройти ПЦР-тестирование или предоставить справку после теста на антигены. При этом сертификат о вакцинации освобождает от остальных проверок.

С Иорданией с 28 июня также восстановлено регулярное сообщение. Рейсы выполняются с частотой 2 раза в неделю из Москвы в Амман и в Акабу. Страна открыта для российских путешественников, но для посещения необходимо получить визу. Организованные туристы могут оформить ее в аэропорту по прилете.

На границе придется показать результаты ПЦР-теста, проведенного не ранее чем за 72 часа до вылета, и медстраховку, включающую лечение от COVID-19. Непривитые гости по прибытии отправятся второй раз сдавать ПЦР-тест. Вакцинированные «Спутником V» освобождаются от этой процедуры, но должны предъявить соответствующий сертификат на английском языке, а также ПЦР-тест, сданный за 72 часа до вылета.

Северная Македония, которая также ждет россиян с 28 июня, подготовила самые привлекательные для туристов условия. По прилете не нужны ни справки, ни ПЦР-тесты, ни визы.

Турция и все остальные

Фото: depositphotos/slava296

Турцию открыли для российских туристов с 22 июня. Туда можно попасть с соблюдением одного из требований:

• пассажир вакцинирован (сделаны обе дозы прививки, в том числе «Спутник V»). При себе нужно иметь сертификат на английском языке о пройденной вакцинации не позднее чем за 14 дней до въезда в страну;
• наличие отрицательного ПЦР-теста, сделанного не ранее чем за 72 часа до прибытия в Турцию. На справке обязательно должен быть QR-код. Справка не нужна только детям до 6 лет;
• официальная справка от органов здравоохранения РФ о том, что пассажир переболел COVID-19 в течение последних 6 месяцев перед поездкой;
• справка с результатами экспресс-теста на антигены к COVID-19. Тест должен быть проведен не ранее чем за 48 часов до прибытия в Турцию.

Кроме того, с 28 июня увеличено число рейсов в ранее открытые страны. В частности, в Грецию можно теперь полететь не только в Афины, но и в Салоники, а также на острова Крит, Родос, Корфу, Араксос и Закинтос. В Хорватии, помимо Загреба, для россиян стали доступны Сплит, Пула и Дубровник. Также самолеты начали чаще летать в Катар, Финляндию, Швейцарию, Австрию, Азербайджан и Армению.
С 10 июня Россия возобновила регулярное авиасообщение с Австрией, Ливаном, Венгрией, Маврикием, Люксембургом, Хорватией и Марокко, а также чартерное – с Албанией. Также с начала месяца для туристов стали доступны Великобритания, Шри-Ланка и Грузия (через Армению или Турцию). А с 21 июня власти Эстонии открыли въезд в свою страну вакцинированным гражданам, в том числе россиянам.

Читайте также

Новые границы — Программное обеспечение для управления ИТ

New Boundary Technologies® является мировым лидером в предоставлении простых, автоматизированных и детализированных решений, позволяющих организациям — большим и малым — испытать контроль ™ своей ИТ-среды, затрат на электроэнергию и потребление, а также удаленного оборудования. Мы гордимся своей богатой 30-летней историей ведущего новатора в области технологий. Компания New Boundary Technologies, основанная в 1985 году Кимом Пирсоном, была быстро признана новатором в отрасли благодаря многочисленным корпоративным наградам и признаниям — от организаций, включая Deliotte и Ernst & Young, до таких СМИ, как eWeek, Network World, InfoWorld Computer Technology Review. и Миннеаполис-Стрит.Бизнес-журнал Пола . В дополнение к наградам и признанию, мы также были награждены множеством патентов, в том числе нашим последним патентом на технологию отличительной группы конфигураций.

Начиная с нашей ранней работы над технологией моментальных снимков Windows и решений для упаковки программного обеспечения и заканчивая нашими новейшими облачными продуктами для управления запасами ИТ, управления питанием ПК, безопасности ПК и управления мобильным парком и резервуарами, New Boundary Technologies удерживает многочисленные отраслевые новинки и входы в новые продукты. категорий:

• Новаторское программное обеспечение для межмашинного мониторинга и управления на базе ПК (M2M), в том числе:

◦Программное обеспечение вызванной реакции на компьютер для исследований в области развития мозга младенцев.
◦Программное обеспечение компьютеризированного гидролокатора для исследования зоопланктона.
◦Компьютерное программное обеспечение для паллидотомии для смягчения симптомов поздней стадии болезни Паркинсона.

• Первопроходец в области распространения программного обеспечения и управления им в среде Windows.

• Новаторская технология моментальных снимков Windows.

• Создан первый продукт для автоматического обнаружения изменений в файлах Windows, упрощающий управление корпоративными средами Novell.

• Разработано первое решение для создания пакетов программного обеспечения, позволяющее легко создавать и редактировать пакеты программного обеспечения для развертывания, не зависящего от сети; Решение превратилось в первое программное обеспечение, которое автоматически отправляет изменения пакетов программного обеспечения, включая развертывание через Интернет, на любой ПК с Windows без входа пользователя в систему.

• Внедрена запатентованная технология для обнаружения конфликтов конфигурации и предотвращения попадания программных ошибок на рабочие столы пользователей.

• Запущен полный пакет продуктов для управления конфигурацией настольных компьютеров, расширяющий набор продуктов компании за счет функций полностью интегрированного развертывания программного обеспечения, управления ИТ-активами и управления исправлениями. Введена запатентованная технология динамического управления конфигурацией, которая позволяет ПК автоматически предпринимать независимые действия при изменении состояния конфигурации.

• Вышла на рынок компьютерной и сетевой безопасности с автоматизированным решением для управления политиками безопасности и обеспечения их соблюдения.

• Представлено решение для централизованного управления питанием ПК, которое помогает компаниям снизить энергопотребление и обеспечить соответствие требованиям устойчивого развития с помощью запатентованной технологии защиты прав.

• Создано бизнес-подразделение по предоставлению удаленного мониторинга и управления оборудованием через Интернет, включая внедрение первой облачной службы мониторинга резервуаров.

• Представлено первое централизованное решение для управления питанием ПК, разработанное специально как веб-сервис, чтобы обеспечить компаниям мгновенную экономию энергии и снизить потребление энергии.

Сегодняшняя линейка инновационных продуктов New Boundary Technologies включает:

• Prism Suite®: полностью интегрированное решение для управления конфигурацией Windows, которое обеспечивает простое и автоматизированное развертывание программного обеспечения, возможности управления ИТ-активами и управления исправлениями.

• Prism Mobile ^TM : приложение, которое использует возможности Prism Suite и Prism Deploy на устройствах iOS и Android. Управляйте удаленно, быстро принимайте меры и устраняйте неполадки на ходу — все с Prism Mobile!

• Prism Insight ^TM : Управление ИТ-инвентаризацией в облаке обеспечивает своевременную, автоматизированную, исчерпывающую информацию о ПК, мониторах и программном обеспечении для более разумных решений по ИТ-активам.

• Программное обеспечение PwrSmart®: простое автоматизированное решение для управления питанием ПК, которое централизованно контролирует параметры питания ПК и энергопотребление.

• PwrSmart® Service: безопасное решение для управления питанием ПК, которое мгновенно обеспечивает экономию энергии и снижает выбросы углерода.

• Policy Commander®: гибкое и автоматизированное решение для управления конфигурацией Windows для решения проблем безопасности и соответствия конфигурации.

• FleetVista®: веб-решение для удаленного мониторинга, которое значительно улучшает работу парка и снижает затраты.

• TankVista®: первый облачный сервис для непрерывного мониторинга и анализа условий и уровней хранения коммерческих резервуаров, бункеров, силосов и других контейнеров.

Новые границы компании «Без границ»

В экономике, основанной на инновациях и изменениях, одна из главных задач управления — создание более гибких организаций. Компании заменяют вертикальные иерархии горизонтальными сетями; объединение традиционных функций с помощью межфункциональных команд; и формирование стратегических союзов с поставщиками, клиентами и даже конкурентами. Менеджеры настаивают на том, чтобы каждый сотрудник понимал стратегическую миссию компании и придерживался ее, независимо от должности, функции или задачи.

Для многих руководителей эта метафора стала воплощением этой управленческой задачи и отразить тот тип организации, которую они хотят создать: «корпорация без границ». Генеральный директор General Electric Джек Уэлч красноречиво описал эту новую организационную модель. «Наша мечта на 1990-е годы, — писал Уэлч в годовом отчете GE за 1990 год, — это компания без границ… в которой мы разрушаем стены, которые отделяют нас друг от друга внутри и от наших ключевых клиентов снаружи.В видении Уэлча такая компания могла бы устранить барьеры между традиционными функциями, «не признавать различий» между внутренними и зарубежными операциями и «игнорировать или стирать групповые ярлыки, такие как« менеджмент »,« оклад »или« почасовая оплата », которые получают как люди работают вместе ».

Менеджеры правы, разрушая границы, которые делают организации негибкими и невосприимчивыми. Но они ошибаются, если думают, что это полностью устраняет необходимость в границах. Действительно, как только традиционные границы иерархии, функций и географии исчезают, новый набор границ становится важным.

Эти новые границы скорее психологические, чем организационные. Они нарисованы не на организационной структуре компании, а в сознании ее менеджеров и сотрудников. И вместо того, чтобы отражаться в структуре компании, они должны снова и снова «воплощаться» в отношениях менеджера с боссами, подчиненными и коллегами.

Поскольку эти новые границы настолько отличаются от традиционных, они, как правило, невидимы для большинства менеджеров. Однако знание того, как распознать эти новые границы и продуктивно использовать их, является сутью управления в гибкой организации.И менеджеры могут найти помощь в этом из неожиданного источника: из их собственного чутья о работе и людей, с которыми они ее делают.

Проблемы гибкой работы

В традиционной компании границы были «жестко встроены» в саму структуру организации. Иерархия профессиональных титулов выявила различия во власти и полномочиях. Независимые функциональные отделы координировали пулы специализированных экспертных знаний. Выделенные бизнес-единицы отражают продукты и рынки компании.

Эта организационная структура была жесткой, но у нее было особое преимущество: роли менеджеров и сотрудников в этой структуре были простыми, ясными и относительно стабильными. Границы компании функционировали как маркеры на карте. Четко разъясняя, кто кому подчиняется и кто за что отвечает, определяет границы и координирует индивидуальное поведение и использует его для достижения целей компании в целом.

Проблема в том, что эта традиционная организационная карта описывает мир, которого больше не существует.Новые технологии, быстро меняющиеся рынки и глобальная конкуренция революционизируют деловые отношения. По мере того, как компании стирают свои традиционные границы, чтобы реагировать на эту более изменчивую бизнес-среду, роли, которые люди играют на работе, и задачи, которые они выполняют, соответственно становятся размытыми и неоднозначными.

Традиционная организационная карта описывает мир, которого больше не существует.

Однако то, что рабочие роли больше не определяются формальной организационной структурой, не означает, что различия в полномочиях, навыках, талантах и ​​перспективах просто исчезают.Скорее, эти различия создают дополнительную проблему как для руководителей, так и для сотрудников. Теперь каждый в компании должен выяснить, какие роли им нужно играть и какие отношения им необходимо поддерживать, чтобы эффективно использовать эти различия в продуктивной работе.

Возьмем простой пример инженера из межфункциональной группы разработчиков продукта. Чтобы быть эффективным участником команды, инженер должен играть невероятное количество ролей. Иногда она выступает в роли технического специалиста, чтобы оценить целостность дизайна продукта команды; в других случаях она выступает в качестве представителя инженерного отдела, чтобы убедиться, что на инженерное дело не возлагается слишком большая ответственность при получении слишком малого количества ресурсов; с другой стороны, в других ситуациях она может выступать в качестве лояльного члена команды, отстаивая ее работу вместе со своими коллегами-инженерами.

Ни одна из ролей не исчерпывает тех отношений, в которых она должна участвовать, чтобы команда работала. Инженер, вероятно, сыграет все три роли хотя бы один раз, пока находится в команде. Но как она узнает, какую роль и когда играть? И как она может быть уверена, что остальная часть команды знает, какую роль она играет в любой конкретный момент времени?

Таким образом, в корпорации без границ создание правильных отношений в нужное время является ключом к производительности, инновациям и эффективности.Но хорошие рабочие отношения не возникают автоматически; они не являются простым результатом добрых чувств, командного духа или тяжелой работы. Фактически, гибкая организация изобилует возможностями для путаницы и конфликтов.

Представьте себе следующее типичное взаимодействие между рабочим цеха и инженером в компании, пытающимся создать командную среду. Рабочий серьезно относится к приверженности компании к совместной работе и, пытаясь понять, как и почему инженеры по продукту принимают решения, которые они принимают, просит инженера объяснить критерии, которые он использовал для утверждения некоторых изменений в проекте.

Рабочий сосредоточился на задаче. Он хочет быть коллегой инженера. Возможно, он воображает, что вместе они смогут разработать новый и более продуктивный способ разделения работы. К сожалению, инженер воспринимает этот вопрос не как простой запрос информации, а как косвенную атаку на его авторитет. Поэтому он отвечает расплывчато и пренебрежительно, давая понять, что не думает о вопросе рабочего.

Рабочий чувствует себя подавленным и не настаивает на своем вопросе.Но вместо того, чтобы пытаться понять, почему инженер отреагировал именно так, рабочий просто записывает ответ на презрение, которое «элитарные» инженеры испытывают к «необразованным» рабочим.

Инженер и рабочий не знают, как управлять психологическими границами, которые определяют их отношения. Во время своего взаимодействия они проводят ряд различий — между экспертом и новичком, начальником и подчиненным, эксплуататором и жертвой. Однако, поскольку ни у одного из них нет точной «карты», позволяющей определить, в каких отношениях они находятся и с какими границами они столкнулись, взаимодействие, которое должно было сделать их более эффективными коллегами, служит только для их разделения.Результат — неудачная встреча и непродуктивные отношения.

На самом деле, слишком большое внимание устранению старых границ может привести к тому, что менеджеры неправильно поймут свою фундаментальную роль в гибкой организации. Слишком часто менеджеры думают, что избавление от границ также означает устранение конфликтов. Они предполагают, что как только компания разрушит стены, которые «мешают людям работать вместе», такие сотрудники, как инженер и рабочий, отложат в сторону то, что их разделяет, и объединятся для реализации миссии компании.Различия в авторитете, талантах или перспективах больше не будут источником трений.

Нет ничего более далекого от истины. По мере исчезновения традиционных границ установление таких различий становится одновременно более важным и более трудным. Гибкость зависит от поддержания творческого напряжения между самыми разными, но взаимодополняющими навыками и точками зрения. В театре требовательный режиссер может добиться от актера особенно блестящей игры. Точно так же опытный актер может помочь режиссеру лучше понять собственное видение пьесы.То же самое и на рабочем месте, где требовательные подчиненные могут стать лучшими начальниками, а блестящий отдел маркетинга может подтолкнуть производство к лучшему.

Но такое творческое напряжение дается нелегко. По мере того как задачи, роли и результаты работы становятся все более неопределенными, конфликты мнений и точек зрения становятся более вероятными. Поскольку они могут сигнализировать о том, что рабочая группа приближается к границе, которую необходимо контролировать, такие конфликты могут быть здоровыми и продуктивными — , если они сдерживаются или ограничиваются, чтобы они не становились подавляющими.

Следовательно, менеджеры в гибких организациях должны сосредоточиться на управлении границами. Они должны научить людей тому, какие новые границы имеют наибольшее значение, а затем как распознавать такие границы в их отношениях с другими людьми. Наконец, хорошие менеджеры по границам поощряют сотрудников устанавливать правильных границ в нужное время, поскольку режиссер помогает талантливым актерам взять на себя роль хорошей пьесы и сыграть ее.

Изменение организационных границ

На какие психологические границы менеджеры должны обращать внимание в гибких организациях? Мы называем их границей «авторитета», границей «задач», «политической» границей и границей «идентичности».Каждый основан на одном из четырех аспектов, общих для всего опыта работы. В то же время каждый из них ставит перед собой качественно новый набор управленческих задач в новой рабочей среде. И каждую границу можно распознать по характерным чувствам, которые она вызывает. Если менеджеры внимательны, они могут использовать эти чувства как подсказки, чтобы оценить, работают ли их отношения на границе эффективно. (См. Выставку «Руководство для менеджеров по границам, которые имеют значение».)

Руководство для менеджеров по границам, которые имеют значение

Граница власти.

Даже в самой безграничной компании одни люди руководят, а другие следуют, одни задают направление, а другие несут ответственность за исполнение. Когда менеджеры и сотрудники берут на себя эти роли и действуют как начальство и подчиненные, они встречаются на границе полномочий.

Граница власти ставит вопрос: «Кто за что отвечает?» В большинстве компаний на этот вопрос было относительно легко ответить. Опознать власть имущих было несложно. Начальники отдавали приказы, а рабочие следовали за ними.Управление было в первую очередь вопросом эффективного мониторинга и контроля.

Но в более гибких организациях выдача и выполнение приказов уже недостаточно. Человек с официальными полномочиями не обязательно обладает самой последней информацией о бизнес-проблеме или потребностях клиента. Например, менеджер может возглавить качественную команду, в которую входят не только ее коллеги, но и ее начальник. Или представитель по работе с клиентами может попросить своего босса присоединиться к команде по работе с клиентами на критическом этапе работы с важным клиентом.

В таких ситуациях перед подчиненными стоит гораздо более сложная задача — адекватно информировать свое начальство и помогать им мыслить ясно и рационально, даже если они работают над выполнением запросов своего начальства. Как это ни парадоксально, быть эффективным последователем часто означает, что подчиненным приходится бросать вызов своему начальству. В конце концов, позволяя начальству действовать глупо, он только подрывает его.

То, что нужно, чтобы стать эффективным начальником, также сложно. Менеджеры должны брать на себя ответственность и обеспечивать сильное лидерство.Но при этом они также должны оставаться открытыми, даже уязвимыми, для критики и обратной связи снизу. Если подчиненным нужно бросить вызов, чтобы следовать, начальство должно слушать, чтобы вести за собой.

В новой организации подчиненные должны бросать вызов, чтобы следовать, тогда как начальство должно слушать, чтобы вести.

Когда начальство и подчиненные хорошо работают вместе, оба могут играть свои роли. Подчиненные чувствуют, что начальство доверяет им, и это чувство доверия позволяет им проявлять инициативу на работе.Начальство одновременно чувствует поддержку и вызов со стороны своего персонала, что позволяет им руководить.

Но когда люди не работают эффективно на границе власти, преобладают другие чувства. Подчиненные, которые не верят, что начальство им доверяет, могут стать либо бунтовщиками, либо чрезмерно зависимыми и осторожными — противоположные симптомы, отражающие одну и ту же основную проблему. Точно так же руководители, которым не бросают вызов их сотрудники, могут чувствовать себя неуязвимыми, как будто они «не могут сделать ничего плохого».В то же время отсутствие поддержки со стороны подчиненных может сделать их подозрительными и чрезмерно контролирующими.

Граница задачи.

Работа в сложных организациях требует узкоспециализированного разделения труда. Однако чем более специализированной становится работа, тем труднее дать людям представление об общей миссии. Это противоречие между специализированными задачами и необходимостью общей цели помогает объяснить, почему команды стали такой популярной формой организации работы в последние годы.Команды предоставляют механизм для объединения людей с разными, но взаимодополняющими навыками и привязки их к единой цели: например, разработка и производство нового продукта или предоставление интегрированных услуг важному клиенту.

Но для того, чтобы команды работали, участники должны управлять своими отношениями на границе задачи. Здесь критический вопрос: «Кто что делает?» Люди в отношениях между задачами делят общую работу, а затем координируют свои отдельные усилия, чтобы конечный продукт или услуга оставались целостными.

В традиционной организации управление взаимоотношениями между задачами в основном сводилось к надзору за формальным взаимодействием между НИОКР, производством, маркетингом и другими классическими функциями. Но в новой командной среде люди из всех этих сфер смешаны вместе. Все чаще людям приходится зависеть от других, у которых есть навыки и ресурсы, которые они не могут контролировать и часто даже не понимают. Чтобы быть эффективными, они не могут просто игнорировать работу других — по сути, сказать «это не моя работа» — больше, чем подчиненный может просто выполнять приказы своего начальника.Действительно, их собственная эффективность может напрямую зависеть от того, что делают их коллеги. Таким образом, сосредотачиваясь в первую очередь на своей задаче, они также должны живо интересоваться проблемами и проблемами, с которыми сталкиваются другие, которые по-разному вносят свой вклад в конечный продукт или услугу.

В командной среде люди должны сосредотачиваться не только на своей работе, но и на том, что делают другие.

Когда рабочие отношения с коллегами складываются хорошо, люди гордятся своей работой, чувствуют себя комфортно из-за своей зависимости от других и уверены, что у них есть ресурсы и навыки, необходимые для выполнения работы.Но когда у рабочей группы возникают проблемы с определением задачи, разделением обязанностей и распределением ресурсов, отдельные члены начинают чувствовать себя некомпетентными, неспособными выполнять свою работу, а иногда даже стыдиться проделанной работы.

Политическая граница.

В большинстве компаний термин «политика» — это чистая насмешка. Действительно, одно из обещаний корпорации без границ — превратить компанию в «одну большую счастливую семью» и раз и навсегда избавиться от политики на рабочем месте.Но это обещание содержит потенциально опасную ошибку.

Политика предполагает взаимодействие групп с разными интересами, и любая большая сложная организация содержит множество таких групп. У НИОКР есть законный интерес к долгосрочным исследованиям, производству в целях производства продукта, маркетингу в принятии решений потребителями. Член профсоюза, который противостоит мастеру по поводу предполагаемого нарушения контракта, региональный вице-президент, который хочет убедиться, что ее фабрики получают больше инвестиционных средств, и директор исследовательской лаборатории, который пытается защитить своих ученых от вторжений со стороны маркетинга, — все они вовлечены в эту деятельность. обязательно политические отношения.

Эти отношения могут быть чрезвычайно полезны для руководителей высшего звена, потому что они мобилизуют различные интересы и точки зрения, которые вместе дают всеобъемлющее представление о ситуации в целом. Политическая деятельность становится вредной только тогда, когда люди не могут продуктивно вести переговоры и торговаться и когда они не могут достаточно широко определить свои интересы, чтобы найти взаимовыгодные решения.

Когда менеджеры встречаются на политической границе, они рассматривают друг друга как членов разных групп интересов с разными потребностями и целями.Они задают вопрос: «Что это для нас?» Затем, ведя переговоры и торгуясь друг с другом, они формируют коалиции для достижения своих целей и разработки стратегии и тактики для продвижения своих интересов. На политической границе люди сталкиваются с проблемой защиты своих интересов, не подрывая эффективности и слаженности организации в целом. Они должны попытаться провести различие между стратегиями «беспроигрышный» и «беспроигрышный».

Когда группы в компании делают это эффективно, люди склонны чувствовать себя сильными.Сотрудники считают, что с ними обращаются справедливо и вознаграждаются должным образом. Но когда политические отношения ухудшаются, члены определенной рабочей группы могут чувствовать себя непризнанными, недопредставленными при принятии важных решений и эксплуатируемыми.

Граница идентичности.

Корпорация без границ, кажется, предлагает сотрудникам общую идентичность, такую, которую предлагает Джек Уэлч, когда говорит об удалении «групповых ярлыков … которые мешают людям работать вместе». Фактически, у людей работает множество групповых идентичностей.Иногда эти идентичности являются продуктом определенной профессиональной или профессиональной культуры: юристы, инженеры, программисты, даже рабочие в цехах. Иногда они связаны с местной рабочей группой: командой, отделом или региональным офисом. А иногда их происхождение более личное, основанное на опыте человека как представителя определенной расы, пола или национальности.

Отличительной чертой таких отношений является «сходство» группы. Когда люди начинают мыслить категориями «мы» и «они», своей внутренней группой в отличие от других чужих групп, они вступают в отношения на границе идентичности.В отличие от политической границы, которая касается интересов, граница идентичности связана с ценностями. Иными словами, граница идентичности поднимает вопрос: «Кто есть — а кто нет — мы?»

Люди, действующие на границе идентичности, доверяют инсайдерам, но опасаются посторонних. Они ищут людей, которые похожи на них самих, и принимают как должное ценность собственной групповой точки зрения. Члены местного офиса могут подумать, что штаб-квартира не понимает, как на самом деле работает их регион.Ученые из научно-исследовательской лаборатории могут чувствовать, что маркетологи не имеют представления о том, что ими движет. Женщины-менеджеры могут быть убеждены, что их коллеги-мужчины не уважают их особый стиль управления. Или иностранные граждане, работающие в многонациональной компании, могут полагать, что головной офис за границей не может действительно понять тонкости местного рынка.

Отношения идентичности важны, потому что они, как правило, чрезвычайно вдохновляют и мотивируют. На рабочем месте, где эффективная производительность все больше зависит от приверженности сотрудников работе и вовлеченности в нее, организациям необходимо задействовать этот источник энергии и использовать его продуктивно.Вот почему такие компании, как Xerox, Corning и Levi Strauss, поощряют разнообразие на всех уровнях организации.

На рабочем месте, где производительность зависит от приверженности, организации должны придерживаться ценностей своих сотрудников.

Но отношения на границе идентичности также рискуют подорвать более широкие лояльности, необходимые для совместной работы. По этой причине создание и поддержание чувства энтузиазма или командного духа — «мы лучшая группа» — без обесценивания потенциального вклада других групп — настоящая проблема работы на границе идентичности.

Когда организации достигают этого баланса, люди чувствуют лояльность к своим группам, а также сохраняют здоровое уважение к другим. Но когда командный дух сопровождается презрением к другим людям, которые не разделяют те же ценности или опыт, отношения идентичности становятся чрезвычайно разрушительными.

Важно помнить, что эти четыре психологические границы не существуют изолированно друг от друга. В любом опыте работы они динамично взаимодействуют. Рассмотрим пример неудачной команды разработчиков продукта, который описан на следующей странице во вставке «Расшифровка пограничных ошибок: команда, которая потерпела неудачу.”

Главный операционный директор создает межфункциональную команду для разработки нового продукта. Он считает, что для того, чтобы команда работала, достаточно стимулировать сплоченность группы среди ее членов. Таким образом, под рубрикой «самоуправление» он не назначает кого-либо, кто будет представлять его авторитет в команде, и сам не играет эту роль, активно участвуя в обсуждениях команды.

Поскольку главный операционный директор никогда не устанавливает четких границ полномочий, команда теряется в собственных хороших чувствах к себе.Его члены в конечном итоге создают слишком сильную границу идентичности между собой и остальной частью компании. Вся их энергия идет на поддержание этой групповой идентичности, даже ценой подавления различий в навыках и перспективах, необходимых им для выполнения работы. Строгие границы идентичности команды не позволяют участникам устанавливать внутренние задачи и политические границы, необходимые для эффективного функционирования. Проще говоря, целевая группа терпит неудачу как команда, потому что ее члены чувствуют слишком как команду.

Целевая группа по дизайну продукта одной компании провалилась как единая команда, потому что ее члены считали слишком командой.

Только когда менеджеры поймут, как границы взаимодействуют таким образом, они смогут научиться ими управлять. И руководители должны начать с осознания того, что, как и главный операционный директор, их самые распространенные ошибки совершаются на границе полномочий.

Власть Вакуум

Руководители высшего звена знают, что в новой деловой среде старый авторитарный стиль — управление посредством контроля — больше не работает.Стремясь поощрять участие, командную работу и расширение прав и возможностей сотрудников, менеджеры полагают, что они должны отказаться от собственных полномочий. Но это решение имеет парадоксальный результат. Когда менеджеры отказываются от власти, они не могут эффективно структурировать участие, командную работу или полномочия, что делает невозможным продуктивную работу их подчиненных.

В случае неудачной целевой группы по дизайну продукта вакуум власти заполняется слишком большой сплоченностью группы. В других случаях команды реагируют на вакуум власти, становясь пассивными.Вместо того, чтобы подавлять свои разногласия и конфликты, они парализуют членов команды. Поскольку не существует сильной власти, которая могла бы сдерживать неизбежную напряженность, которую неизбежно порождает повышенное участие, подчиненные совершенно справедливо полагают, что любые конфликты останутся неразрешенными. Поэтому они копаются, чтобы защитить свою территорию, и конфликты приобретают политический характер. Поскольку высший руководитель психологически отсутствует, люди считают, что нет «суда последней инстанции», нет гаранта, обеспечивающего справедливость решений.

Возьмем, к примеру, то, что произошло в крупной международной финансовой компании, которая пыталась разработать новую интегрированную информационную систему. Исполнительная группа компании хотела создать систему, которая связала бы воедино базы данных по независимым линейкам продуктов компании и позволила бы торговому персоналу анализировать финансовые потребности клиентов и обрабатывать приложения немедленно на местах. По их мнению, такая система не только улучшит и ускорит обслуживание, но и позволит компании воспользоваться преимуществами следующего рубежа конкуренции в своем бизнесе — «перекрестных продаж» широкого спектра финансовых продуктов отдельным клиентам.

Стратегическое видение исполнительной группы было здравым, но их план провалился из-за запутанных деталей реализации. С самого начала комитет из десяти человек, ответственных за разработку комплексного технологического плана, погряз в конфликтах. Некоторые члены команды жаловались, что подразделение информационных систем на самом деле не занимается разработкой нового поколения кода и программ. Представители продуктовой линейки опасались, что они потеряют преимущества высоко настраиваемых информационных систем, которые каждое подразделение разрабатывало на протяжении многих лет.И представители полевой службы скептически относились к тому, что штаб-квартира действительно может выполнить такое сложное и амбициозное предприятие.

Разочарованный отсутствием прогресса комитета и убежденный в том, что у него «просто не хватило лошадиных сил» для реализации новой системы, исполнительная группа создала команду второго, более высокого уровня, состоящую из трех руководителей высшего звена — одного из отдела информационных систем. и два других из основных товарных групп компании. Но эта команда оказалась не более эффективной, чем та, которую она пришла на смену.Представитель IS пожаловался, что люди, занимающиеся разработкой продукта, не понимают сложности новой технологии. Между тем два представителя продукта обвинили подразделение IS в том, что оно медлит с целью защитить централизованный контроль над информационными системами компании. Исполнительная группа не могла этого понять. «Почему мы ничего не предпринимаем?» они задавались вопросом.

То, что произошло в этой компании, иллюстрирует то, что часто происходит, когда команду менеджеров просят разработать новые системы или продукты, которые обещают произвести революцию в основных деловых отношениях в компании.Вполне естественно, что будут возникать противоречивые точки зрения и разногласия по важнейшим вопросам. Только столкнувшись с такими конфликтами, команда может выработать новый работоспособный подход.

Более глубокий анализ конфликтов компании, предоставляющей финансовые услуги, показал, что, несмотря на все разногласия, различные группы, представленные в обоих комитетах, разделяли общее чувство: они были обеспокоены новым стратегическим направлением, намеченным высшим руководством компании. Успех компании традиционно основывался на ее организационной структуре, состоящей из высоко автономных производственных линий.Менеджеры по продукту действовали как независимые предприниматели, которые могли свободно расширять и развивать свои направления без вмешательства штаб-квартиры. Естественно, они боялись потерять эту автономию.

Проблема заключалась в том, что ни одно лицо ни в первом, ни во втором комитетах не имело полномочий выступать в качестве разрешения споров, когда сохраняются серьезные разногласия. И ни одна из команд не считала, что может передать такие тупиковые ситуации группе высшего руководства. Председатель первого комитета отметил, что он чувствовал себя скорее «организатором», чем руководителем группы, обладающим властью принимать решения.А меньшая команда из трех человек была явно разработана как группа равных без единого ответственного члена.

Почему исполнительный комитет не уполномочил кого-либо представлять его новые стратегические намерения в любом из комитетов? Поразмыслив, старшие менеджеры поняли, что они уклонялись от использования полномочий в процессе разработки, потому что они не столкнулись с собственными внутренними подразделениями о рисках новой стратегии компании. В частности, главный операционный директор, имевший прочные связи с независимыми менеджерами по продуктам, скептически относился к новому направлению.Однако, поскольку он чувствовал себя обязанным поддержать двух других старших офицеров — еще один пример неуместной групповой сплоченности, — он промолчал. Конечно, не установив границы полномочий, эта исполнительная группа создала вакуум, который позволил политическим разногласиям и различиям в идентичности парализовать работу обоих комитетов по дизайну.

Как показывает этот пример, менеджеры отказываются от власти не только потому, что считают, что это то, чего требуют гибкие организации. На более глубоком уровне менеджеры отказываются от власти, чтобы защитить себя от собственных опасений.Если конфликт — неотъемлемая черта работы в гибких организациях, то риск тоже. В деловой среде, характеризующейся переменами и неопределенностью, нет гарантии, что решения, которые принимают менеджеры, или выбранные ими стратегические варианты являются правильными. А по мере того, как конкурентная среда становится все более неумолимой, последствия неудач возрастают.

Часто руководители пытаются справиться с этим беспокойством, механически сосредотачиваясь на задачах. Они увлекаются сложными методологиями стратегического планирования.Они систематически оценивают варианты и риски. Эти менеджеры разрабатывают элегантные планы переориентации стратегического направления компании. Но хотя такое подробное планирование и анализ могут помочь сформировать решение, они не могут его определить. В какой-то критический момент руководители и их подчиненные должны выйти за рамки оценки рисков и принять решения перед лицом значительной неопределенности. Действительно, команды высшего руководства могут быть не уверены в легитимности и действенности любой стратегии .

Но, в конце концов, легитимность стратегии зависит от личного авторитета исполнительного директора, то есть от его или ее способности представлять и воплощать интересы всей организации. Если подчиненные не могут психологически идентифицировать себя с генеральным директором как с представителем целого, они не смогут уступить свою автономию генеральному директору и, по сути, психологически уполномочить его или ее руководить. Это означает, что самые продуманные планы и стратегии никогда не будут реализованы.

Настоящее решение для менеджеров — использовать власть, но по-новому. Власть в корпорации без границ — это не контроль, а сдерживание — сдерживание конфликтов и тревог, мешающих продуктивной работе. Например, в компании, предоставляющей финансовые услуги, исполнительная группа предприняла простой шаг и назначила нового человека руководителем второй проектной группы. Назначения явного представителя высшего руководства во вторую команду было достаточно, чтобы опасения по поводу новой стратегии компании не парализовали всех.

Власть в корпорации без границ — это не контроль, а сдерживание.

Руководители должны «присутствовать» для своих подчиненных именно таким образом, быть готовыми разрешить конфликты, которые не могут быть решены группой, и честно признать тревогу, присущую работе в неопределенной и рискованной среде. Когда они это делают, менеджеры могут использовать свои личные отношения с другими, чтобы побудить людей делать необычные вещи, даже перед лицом чрезвычайно сложных проблем.

Менеджмент как сдерживание: сокращение штата с достоинством

Для портрета менеджера, который работает по-новому, рассмотрим, как вице-президент по кадрам производителя высокотехнологичных компонентов справился с сокращением своего собственного отдела. Когда-то лидер в своем бизнесе, эта электронная компания столкнулась с серьезным кризисом. Неустанные инновации в отрасли привели к падению цен и растущему техническому устареванию продуктов компании, что привело к краткосрочному сокращению денежных потоков и долгосрочной угрозе выживанию компании.

Что компании нужно было сделать, чтобы вернуть себе долю рынка, было ясно: демонтировать три независимых бизнес-подразделения, каждое из которых имеет свои собственные дорогостоящие кадровые функции, и заменить их единой многопрофильной организацией. Экономия на масштабе, ставшая возможной за счет устранения дублирующих организаций поддержки, высвободит ресурсы для инвестирования в новые НИОКР. Что еще более важно, интегрированная организация могла бы реагировать на растущую тенденцию к технологической интеграции в три продуктовые линейки компании, а также удовлетворять потребности клиентов в интегрированных продажах и обслуживании.

Но смена стратегического направления компании неизбежно потребовала жесткой цены: массового сокращения. Вице-президент по персоналу столкнулся с непростой задачей — управлять корпоративной реорганизацией и выяснить, как его отдел может наилучшим образом служить новой бизнес-стратегии компании, даже несмотря на то, что он уволил почти 40% своего персонала, или около 20 человек.

Сокращения штатов приводят к появлению политических границ, как, пожалуй, ни одно другое решение руководства. Перед лицом массовых сокращений люди изо всех сил пытаются защитить свои интересы, ресурсы и рабочие места.Обеспокоенный тем, что значительное сокращение штатов деморализует его персонал, вице-президент по персоналу был полон решимости управлять процессом сокращения в своем собственном отделе таким образом, чтобы сдерживать политику ситуации.

В любой организации группы интересов иногда конфликтуют, и менеджеры должны знать, как вести переговоры продуктивно.

Важнейшее решение, которое он принял, заключалось в том, чтобы попросить подчиненных помочь ему спроектировать новую, меньшую по размеру кадровую организацию. Вице-президент считал, что если люди будут помогать спланировать сокращение, последующие увольнения будут менее произвольными и личными.Так как они поймут стратегическую логику сокращения, те, кто уйдет, смогут сделать это с достоинством, а те, кто останется, будут доверять мотивам и планам высшего руководства.

На встрече со своими восемью подчиненными вице-президент разделил их на две рабочие группы. Он попросил обе команды придумать широкий спектр возможных конфигураций для новой кадровой организации и нанять некоторых из своих подчиненных в качестве участников рабочей группы. Команды должны были рассмотреть такие вопросы, как отношения отчетности, пределы контроля, организационная структура и новые комбинации функций.

Более того, как сказал вице-президент, каждый из предложенных сценариев должен учитывать четыре основных ограничения и проблемы. Во-первых, численность персонала должна была снизиться на 40%. Тем не менее, отдел кадров также должен был взять на себя две новые обязанности: управление планом сокращения штатов в масштабах компании и переподготовку инженерного персонала и отдела продаж компании для эффективного функционирования в новой интегрированной организации. Наконец, время имело значение. У рабочих групп было меньше месяца на то, чтобы представить свои предложения.

Во время этой встречи вице-президент по персоналу не просто отдавал приказы. Он проделал чрезвычайно сложную работу с границами полномочий и задач. Например, его решение запросить у целевых групп множество возможных конфигураций вместо того, чтобы предлагать единственную рекомендацию, установило четкую границу власти между ним и его подчиненными. Поскольку он взял на себя ответственность за принятие окончательного решения, в этом не было необходимости.

Эта граница власти эффективно сдерживала потенциально деструктивную политику ситуации.Обратите внимание, что вице-президент не пытался полностью устранить политику. Поскольку каждая конфигурация была просто одной из многих возможных альтернатив, члены целевой группы не стеснялись активно защищать конкретную конфигурацию, не подрывая работу группы. Люди могли выражать свои основные интересы, не заходя в политический тупик. В то же время вице-президент также помог сдерживать политику, очерчивая четкие границы задач. Указав плату, набор ограничений и сжатые сроки, он помог членам рабочей группы сосредоточиться на работе.

Вице-президент также понимал, что он должен взаимодействовать со своими подчиненными как частные лица, а не только как подчиненные или технические специалисты. Вся управленческая команда в отделе кадров столкнулась с неизбежным фактом: некоторые члены целевой группы конструировали себя без работы. Поэтому в конце встречи вице-президент предложил встретиться с каждым из своих подчиненных наедине. В следующие два дня все восемь встретились с вице-президентом для конфиденциального разговора о своем будущем.Каковы были их перспективы? Что бы они сделали, если бы реорганизация означала, что им пришлось бы покинуть компанию? Как вице-президент может помочь им адаптироваться к новой должности в компании или найти работу в другом месте?

Эти разговоры были болезненными, но продуктивными. Они помогли подчиненным почувствовать, что вице-президент ценит их мышление и не будет сбрасывать со счетов их собственные личные дилеммы во время реорганизации. Вице-президент показал, что может оставаться на связи с ними как с людьми и с их личными ситуациями, даже несмотря на то, что он был источником их непосредственного стресса.

Частные встречи служили и другой важной цели. Встречаясь с каждым из своих сотрудников, вице-президент помог сдержать неопределенность и риск, трудности и боль, связанные с сокращением штатов. Естественно, его подчиненные были озабочены своим личным благополучием. Но в то же время они отождествляли себя с властью вице-президента и хотели его удовлетворить. Поскольку он был связан с ними эмоционально, а не только через формальные ролевые отношения, они приняли его как своего лидера и были готовы выполнять ту работу, которую он от них ожидал.Эта эмоциональная связь также помогла им выйти за рамки своих непосредственных интересов.

В течение следующих двух недель оперативные группы изготовили в общей сложности девять конфигураций. Обсуждения были бурными, и иногда руководители отделов решительно поддерживали конкретный проект, потому что он лучше всего отвечал их интересам. Но их преданность вице-президенту и приверженность выполнению поставленной им задачи означали, что они не могли просто сбрасывать со счетов планы, которые могли угрожать их собственной работе.

Вице-президент нарисовал несколько планов, чтобы набросать желаемую конфигурацию.Затем он вместе со своими подчиненными, трое из которых потеряли работу, работал над внедрением новой организационной структуры. Хотя это было сложно для всех участников, реализация прошла гладко. Сотрудники отдела кадров поверили в новую организационную структуру. Они были убеждены, что это хорошо вписывается в новую бизнес-стратегию компании и позволит отделу кадров выполнять свою работу в чрезвычайно сложной ситуации.

Что еще более важно, люди чувствовали, что с ними обращались достойно.Они участвовали в «кризисной команде», выполняя важную работу в критический момент. Они помогли вице-президенту по персоналу и компании найти лучшее решение сложной проблемы.

Начало работы: чувства как данные

Вице-президент по персоналу почти инстинктивно знал, как установить правильные граничные отношения со своими подчиненными. Но как быть с менеджером, который не так опытен? С чего он или она начинает? Лучшие инструменты, которые есть у менеджеров для управления новыми границами гибких организаций, — это их собственные чувства.

На первый взгляд это утверждение может показаться неправдоподобным. В конце концов, многие менеджеры склонны недооценивать свои чувства, считая, что они не имеют ничего общего с работой. В частности, они считают негативные чувства опасными и разрушительными. Либо они игнорируют их, стиснут зубы и продолжают работу, либо отвергают их как нечто сугубо личное, их собственную проблему, не связанную с их работой.

Тем не менее, любой, кто когда-либо был частью группы, которая хорошо работала вместе, помнит, как хорошо это чувствовалось.Когда у людей есть продуктивные рабочие отношения, они чувствуют себя расслабленными, расслабленными и сосредоточенными на своей работе. Работа такого качества напоминает хороший разговор, в котором люди «синхронизированы», и каждому есть что предложить. Когда это происходит, сотрудники воспринимают работу как не только продуктивную, но и творческую, инновационную и, проще говоря, веселую.

Точно так же, когда рабочее взаимодействие пошло не так, и люди находятся в разгаре трудной ситуации, они часто чувствуют себя ужасно.Они расстраиваются, злятся, сбиваются с толку, а иногда даже стыдятся. «Я ненавижу это», — думают они. «Это не работает». «Я не могу работать продуктивно». «Мне не нравится, как ведет себя« Икс »». В таких ситуациях людям кажется, что они плывут против сильного течения. Любое ощущение достижения или достижения, которое они получают на работе, приходит , несмотря на их участия в организации или команде, а не из-за этого.

То же и в описанных нами примерах.Общим знаменателем для всех них является наличие сильных переживаний: защитная позиция инженера, когда его спрашивает рабочий в цехе; стыд и гнев этого рабочего, чувствуя себя подавленным инженером; презрение, которое члены команды дизайнеров продукта испытывали к любому, кто не является частью их напряженного командного опыта; тревоги, которые привели к парализующим конфликтам в компании финансовых услуг.

Такие чувства — не просто неизбежный эмоциональный остаток человеческих трудовых отношений.Это данных, ценных ключа к разгадке динамики граничных отношений. В этом отношении чувства помогают мышлению и управлению; они настоящая часть настоящей работы. Как и вице-президент по кадрам, лучшие менеджеры понимают это интуитивно. Они управляют не только головой, но и интуицией.

Чувства менеджера — это данных : ценные ключи к пониманию границ взаимоотношений и реальная часть реальной работы.

Чтобы быть хорошими пограничными менеджерами, руководители должны уметь расшифровывать разочаровывающие и сложные личные отношения и диагностировать, почему они пошли не так.Это требует признания их собственной часто интенсивной личной реакции на рабочие ситуации. Подобно тому, как менеджеры учатся делать тонкие различия при интерпретации эмпирических данных, управление границами также требует разработки более точного языка для описания чувств, которые люди испытывают на работе.

Но в то же время менеджеры также должны знать, как дистанцироваться от своего собственного опыта и чувств — в некотором смысле, обезличить их — чтобы увидеть, как их собственные реакции являются симптомами более широкого группового процесса.Фактически, чем сильнее негативные чувства, которые люди испытывают к рабочему взаимодействию, тем менее вероятно, что эти чувства являются «чисто личными» и тем более вероятно, что они являются симптомом реальной организационной проблемы. Чувства — важный сигнал для менеджеров, что они должны отступить и изучить свои рабочие отношения.

Например, если бы инженер мог спросить себя: «Почему я чувствую себя таким атакованным?», То его встреча с рабочим могла бы иметь более продуктивный результат. Точно так же защитная реакция команды разработчиков продукта на вопросы высшего руководства должна была быть знаком для членов команды и главного операционного директора, что во взаимоотношениях команды с исполнительной группой существует фундаментальная структурная проблема.Наконец, если бы высшие руководители финансовой компании понимали свое разочарование в работе первого комитета по дизайну как симптом неудачного рабочего процесса, а не как свидетельство того, что отдельным лицам в команде не хватало «лошадиных сил», менеджеры могли бы избежать того же. ошибка дважды.

Использование собственных чувств для диагностики взаимоотношений на работе — тяжелая работа. И все же осознание собственных и чужих чувств имеет решающее значение для работы гибких организаций.Это способ обнаружить границы, которые нужны людям в отношениях для достижения наилучших результатов. Он лежит в основе менеджмента в «корпорации без границ».

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 1992 г.

Переоценка границ — The New York Times

Подумайте о своем уровне комфорта.

Некоторые люди предпочли не показывать свою личную жизнь на экранах.

«Это чувство разоблачения было проблемой для людей, у которых нет среды, которую они чувствовали бы комфортно, показывая тем, кто находится по другую сторону линии», — сказал Мунмун де Чоудхури, доцент Института Джорджии. Технологии, изучающие здоровье и благополучие в Интернете.По ее словам, студенты из неблагополучных семей, у которых нет выделенного рабочего места, возможно, не захотят делиться с одноклассниками.

Как актер из Нью-Йорка, Анна Судзуки в прошлом году приняла большое количество видеозвонков о работе — обсуждения с режиссерами, чтения за столами для телесериалов и многие другие встречи Zoom. Она также делит однокомнатную квартиру со своим партнером.

«Поскольку я довольно замкнутый человек, — сказала г-жа Судзуки, — мне нужно было придумать, как они будут видеть только глухую стену позади меня.

Решение заключалось в том, чтобы вырезать часть кладовой в квартире ее матери, удобно расположенной чуть ниже ее квартиры. Ее «общественное» место — стол цвета дуба и черный офисный стул — обеспечивало некоторое разделение между ее работой и личной жизнью, позволяя ей включать и выключать свой «артистический мозг», как она это описывала. Это не всегда было легко. «Мне действительно нужно разделиться», — сказала она. «Мне все еще приходилось создавать публичный образ дома». Тем не менее, она также обнаружила, что возможность поставить на карту столь четкое разделение между государственным и частным было утешением, сказала она.

Если вы не испытываете особого энтузиазма по поводу того, чтобы делиться так много, ничего страшного. «Справедливо, что кто-то говорит о своих потребностях», — сказал г-н Посволски. «Создайте границу вокруг:« Я не хочу впускать людей в свое пространство уязвимым образом »».

И подумайте о том, чтобы не торопиться и вернуться к ситуациям, которые теперь заставляют вас задуматься. Доктор Крири сказала, что она заметила два источника беспокойства для тех, кому нравятся границы фирмы, которые они сформировали, работая из дома и теперь ожидающих возвращения на рабочее место: что смена местоположения снизит продуктивность, потому что отвлекающих факторов много, и что это увеличит воздействие в нездоровую социальную среду.Она предложила две возможные стратегии, чтобы заново установить границы: подумайте о том, в какое время дня вы, как правило, лучше всего работаете, и соответственно планируйте встречи и другие обязательства, сказала она, и взвесьте, какие социальные мероприятия — обеды, счастливые часы и тому подобное — необходимы, а какие те, которые вы можете отклонить.

«Речь идет о том, чтобы идти в ногу со временем, — сказал доктор Крири.

Продолжайте вести тяжелые разговоры.

По словам Натали Базаровой, доцента коммуникации Корнельского университета, изучающей публичную близость, до пандемии пользователи социальных сетей в основном делились положительной личной информацией.Но за последние 15 месяцев произошли изменения. «Негативное раскрытие информации становится все более приемлемым», — сказала она, ссылаясь на исследование, опубликованное в этом году. «Это обычное обстоятельство, с которым мы сталкиваемся, и оно формирует наше восприятие того, как мы думаем о том, что уместно».

Границы и карты — Общественные школы Су-Сити

Карта границ и локатор адресов

Утвержденная карта границ

Карта границ, утвержденная новым советом

Объяснение вторичных границ

Объяснение элементарных границ

Действия, предшествующие утверждению Советом директоров

Утверждение Совета директоров

Ваша обратная связь в процессе планирования границ сыграла решающую роль в помощи комитету по границам в принятии обоснованных решений.На основе собранной информации и анализа ожидаемых данных о зачислении комитет по границам разработал окончательную карту границ, которая была рекомендована для утверждения Советом директоров 25 января 2021 года. Совет одобрил предложенную карту.

25 января Презентация карты границ от RSP

Послание родителям / опекунам и персоналу, объясняющее новые планы границ

Видео: Разъяснение рекомендаций комитета по границам SCCSD

Ввод сообщества

В ноябре пограничный комитет представил на рассмотрение три новых варианта карты границ.Щелкните здесь, чтобы просмотреть сообщение, отправленное семьям относительно соблюдения границ. В ноябре и декабре всем заинтересованным аудиториям была предоставлена ​​возможность взвесить варианты границ через ThoughtExchange. ThoughtExchange больше не открыт для отправки отзывов, но вы можете просмотреть заархивированные отзывы. Ниже представлены варианты границ, которые были предложены.

2020-2021 пограничные зоны

Предлагаемый вариант 1 — радиус в две мили

Предлагаемый вариант 2 — Центр города

Предлагаемый вариант 3 — новый взгляд

Руководящие принципы процесса планирования границ:

• Правление рассмотрит пограничную работу в рамках Focus 2022.
• Будущие границы должны предоставить еще лучшие возможности для получения образования в каждой школе, чтобы обеспечить равные возможности для учащихся в каждой школе.
• Соседи влияют на то, как зоны посещаемости создаются и принимаются сообществом.
• Границы будущего могут предвидеть будущие изменения в районе.
• Фокус пограничного процесса находится на уровнях средней школы и средней школы .
• Предлагаемая граница должна по-прежнему эффективно использовать все доступные ресурсы округа.
• Граничные линии, которые следуют естественным / искусственным границам, являются желательными в том, как создаются зоны посещаемости.
• Дедушка / переводы / возможности для учащихся должны быть предоставлены Правлением в соответствии с политикой Совета.

Партнер по планированию границ и цель

Округ воспользовался услугами RSP & Associates для руководства процессом границы и предоставлением анализа зачисления, который включает в себя демографические тенденции, демографические данные, данные зачисления, а также потенциальный рост и развитие.Их исследование основано на приоритетах, установленных Советом по образованию, и на вкладе, который мы ждем от сообщества.

Новые границы дают нам возможность сбалансировать размеры школ и даже увеличить количество учащихся в наших средних школах.

Вопросы?

Отправьте сообщение с помощью Let’s Talk.

Границы школы | Школьный округ North Clackamas

Информация о границах I ВАЖНО ОБНОВЛЕНИЕ: 28 июня 2018 года школьный совет North Clackamas одобрил изменения границ в текущей зоне посещаемости Clackamas, чтобы сбалансировать набор для открытия начальной школы Beatrice Morrow Cannady в сентябре 2019 года и новой Adrienne C.Средняя школа Нельсона в сентябре 2021 года. Эти изменения будут реализованы в два этапа, как указано в следующем графике: Сентябрь 2019 г .: Все ученики классов K-5, которые живут в пределах новых границ начальной школы Беатрис Морроу Каннади, перейдут в эту начальную школу. Сентябрь 2021 г .: Все учащиеся классов * K-12, адрес которых указывает на новую школу, кроме начальной школы Cannady, перейдут в новые школы.

Сообщите Metro свой адрес, узнайте свои школы — Эта система позволяет использовать программное обеспечение ГИС Metro «School Locator», чтобы узнать, в какую школу (школы) NC12 ученик будет ходить по определенному адресу. Перейдите к NCSD School Locator (ОБНОВЛЕНО осенью 2019 г.) и следуйте инструкциям. Некоторые шаги и советы по эффективному использованию карты метро: Введите адрес или перекресток, который вас интересует.По мере ввода система будет показывать вам подходящие варианты адресов. Щелкните «Поиск». Если поиск не работает, обязательно используйте сокращения для Street, AV, BLVD и т. Д. Включите NE, SE, N и т. Д. Используйте 1-й, 2-й, 3-й, 4-й и т. Д. Когда вернутся результаты, адрес отобразится на карте вместе со списком начальных, средних и старших школ. Щелкните название школы в списке, чтобы перейти на веб-сайт школы. ПОЖАЛУЙСТА, ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ: школьный округ North Clackamas попытался сделать эту систему максимально точной. В некоторых особых случаях рядом с соединением двух школьных границ возможно, что указатель школ может отображать неверный или противоречивый результат. Округ работает над решением этих проблем. Если у вас есть конкретный вопрос о границах школы, позвоните по телефону: (503) 353-6119. Для получения информации о границах школ, начиная с осени 2021 года, нажмите кнопки ниже. * Осенью 2020 года классу CHS, состоящему из 2022 учащихся, проживающих на границе Adrienne C. Nelson HS, будет предложено либо остаться в CHS, либо перейти в среднюю школу Adrienne C. Nelson в течение последнего года обучения.

2021 Перенастройка границ — Государственные школы Эдмонда

Члены Совета по образованию государственной школы Эдмонда утвердили новые границы для начальных школ начиная с 2021 года, поскольку округ готовится открыть две новые начальные школы в следующие два академических учебных года.Redbud Elementary, на углу улиц Douglas и Coffee Creek, откроется в 2021 году. Scissortail Elementary, к юго-западу от пересечения NW 150th St и N. Pennsylvania Ave., планируется открыть в 2022 году.

Утверждены новые границы

Рекомендации по границам были разработаны районным комитетом. Рекомендации и обоснование, использованные для определения границ, были представлены сообществу на открытом собрании 2 марта. Отзывы, полученные на собрании, а также через специальное электронное письмо, отправленное округом, были рассмотрены, и в исходное предложение были внесены изменения. и представлен Совету по образованию в четверг, 11 марта.

Правление проголосовало за принятие приведенного ниже предложения о границах с одним исключением. Студенты, которые живут в Echo Ranch, новом подразделении, которое в конечном итоге будет построено на углу Бродвея и Кофейного ручья, теперь будут приписаны к начальной школе Джона Росс, а не к начальной школе Cross Timbers.

Граничная карта для 21-22 учебного года

Redbud Elementary, Дуглас и Кофейный ручей.

Элементарная школа Scissortail, Северо-западная 150-я улица и Н. Пенсильвания-авеню.

Регулировка границ Часто задаваемые вопросы

Что такое перенастройка границ?

Изменение границ — это процесс изменения зон посещаемости школы в школьном округе. Обычно это происходит, когда строится новая школа или одна закрывается, но также может происходить из-за других перемещений населения. Эти изменения необходимы, чтобы сбалансировать набор учащихся, координировать маршруты школьных автобусов и обеспечить равные схемы подачи от начальной до средней и старшей школы.

Зачем нужно выравнивать границы сейчас?

Государственные школы Эдмонда открывают две новые начальные школы в ближайшие два академических года. Redbud Elementary, на углу улиц Douglas и Coffee Creek, планируется открыть в 2021 году. Scissortail Elementary, к юго-западу от пересечения NW 150th St и N. Pennsylvania Ave., планируется открыть в 2022 году. чтобы дать семьям достаточно времени для планирования будущих покупок дома или принятия решений о зачислении.

Каковы сроки реорганизации?

Районный комитет по переустройству начал свое заседание в начале февраля. Рекомендации по границам, разработанные комитетом, и обоснование, использованное для проведения границ, были представлены сообществу во время общественного форума 2 марта. После общественного форума комитет мог собраться снова, чтобы рассмотреть мнения общественности и внести любые изменения в рекомендации по границам. которые считаются подходящими. Совет по образованию проголосует за предложенные рекомендации по границам на специальном заседании совета, которое предварительно назначено на 10:00 a.м. 11 марта. Родители будут проинформированы об изменениях через различные коммуникационные платформы округа.

Кто участвует в процессе перенастройки?

В комитет войдут по одному администратору и по одному родителю из каждой школы округа, кроме школ Рассела Догерти и Клегерна, которые являются лотерейными школами с ограниченными зонами посещаемости. Хотя не ожидается, что границы средних школ изменятся, в комитет включены представители средних и старших классов, чтобы они могли лучше понять структуру школьного питания и зачисление учащихся.

Какие данные используются для принятия решений о новых границах?

Совет по образованию Эдмонда одобрил найм компании Templeton Demographics в Саутлейке, штат Техас, для предоставления рекомендаций по изменению границ начальной школы. Округ ранее использовал Темплтон, когда он изменил границы для средних школ в 2016 году. Темплтон помогает округу, собирая данные о текущих и будущих демографических характеристиках района, прогнозах набора, автобусных маршрутах и ​​возможностях школ.Эти данные помогут округу понять, как и где будет происходить рост нашего округа в будущем и как границы должны соответственно измениться.

Когда вступят в силу новые элементарные границы?

Новые начальные границы вступят в силу в начале 2021-2022 учебного года.

Изменится ли учебная программа для моего ребенка, если мой район будет переведен в другую школу?

Нет, все начальные школы нашего округа работают по одной и той же программе.

Может ли мой 5-классник остаться в своей нынешней школе?

Так же, как мы делали в прошлых процессах изменения границ, мы позволим учащемуся, который будет пятиклассником в 2021-22 учебном году, остаться в своей нынешней школе, если их родители захотят, чтобы они сделали это. Однако семьи, которые выберут этот опыт, должны будут предоставить транспорт для своего ребенка. Транспорт предоставляется только студентам в назначенные школы и обратно.Эта возможность недоступна учащимся других классов, а также братьям и сестрам пятого класса.

Как я могу поделиться вводными данными в этом процессе?

Есть два способа, которыми семьи с учениками начальной школы могут поделиться своим мнением до голосования школьного совета по окончательному сценарию перераспределения районов 11 марта.

• Отправьте свой отзыв по адресу [email protected].

Макет нового кампуса средней школы SJSD, выпущен проект границ школы

(СТ.ДЖОЗЕФ, Миссури) — Впервые в понедельник члены совета по образованию школьного округа Сент-Джозеф получили хорошее представление о том, какой залог в 107 миллионов долларов может их купить.

Во время специального заседания правления районные администраторы изложили планы, которые они будут реализовывать, если избиратели примут залог, который будет выставлен на голосование в апреле.

Он включал макет того, как бы выглядел кампус американской семьи, если бы они купили недвижимость и превратили ее в новую среднюю школу.

Это также показало, какие возможные ремонтные работы можно провести в Центральной средней школе.

Также, что важно для большинства родителей, планы включали проект границ школ для системы с двумя средними школами, тремя средними школами и 11 начальными школами. В настоящее время в районе есть три средних школы, четыре средних школы и 14 начальных школ.

членов совета директоров говорят, что планы их впечатлили.

«Я был бы очень горд как налогоплательщик, чтобы сказать нашим детям через два года и навсегда:« Мы ценим вас и заботимся о вас! Вы того стоите, и это то, что мы смогли сделать для вас ». «сказала Тами Пэсли, президент совета по образованию.

Согласно планам, ученики Oak Grove, Edison и измененной начальной школы Roubidoux будут посещать измененную среднюю школу Lafayette и новую среднюю школу в кампусе American Family.

Студенты Parkway, Carden Park и Mark Twain будут посещать среднюю школу Трумэна. Учащиеся Осии, Скайта и измененной начальной школы Spring Garden будут посещать среднюю школу Бентона, а затем эти две средние школы будут поступать в Центральную среднюю школу.

В округах средней школы обычно есть ученики, живущие на севере Сент-Джозефа, идущие в новую школу с югом Сент-Джозеф.Студенты Джозефа едут в Центральный. Разделительная линия тянется от восточной границы города к западу по шоссе 36 до шоссе Белт, затем на север до Фараона и на запад до центра города.

В план, показанный в понедельник, не входило будущее начальных школ Коулмана, Эллисона, Филда, Хайда, Линдберга и Першинга и средней школы Боде

.

Все макеты нового кампуса средней школы, а также все проекты границ школ скоро будут доступны на веб-сайте SJSD.