Корпоратив сценарий новый год: Сценарий корпоратива на Новый год 2021: Бычья сходка!

Реквизит: повязки на глаза и безопасные елочные игрушки.

Для участия в этом веселом пикантном конкурсе приглашаются 3-7 пар (М+Ж). Женщинам завязывают глаза, а в одежде мужчин прячут несколько маленьких елочных игрушек по одинаковому количеству. Игрушки можно спрятать в карманы, в носки, за пазухой, прицепить к лацкану или галстуку и т.д. Задача «Снегурочек» — отыскать их с завязанными глазами. Естественно, что побеждает и получает звание «Самая находчивая Снегурочка» та девушка, которая обнаружит большее число игрушек за отведенный отрезок времени. В качестве награды ей можно подарить тот самый комплект елочных игрушек, а также шуточную медаль.

Для игры нужны заранее приготовленные листочки, на которых написаны различные части тела, например: губы, нос, рука, нога, ухо, мизинец на правой руке и т.д.. Эти листочки складываются в коробку или шапку так, чтобы не было видно, что на них написано.

Выходят два участника, каждый берет по одному листочку. Их задача — присоединиться друг к другу указанными частями тела. Таким образом, два участника «примерзают» друг к другу. Далее выходит следующий участник, он и один из первых игроков берут по одному листочку, примерзают друг к другу. Подходит еще один участник и так далее. Получается очень забавная цепочка. Не забудьте ее сфотографировать!

Приглашаются 2-3 пары (М+Ж). Участнице на пояс спереди привязывают сковородку, а молодому человеку — половник (поварешку). Пары ставят лицом друг к другу на близкое расстояние. Ведущий объявляет, что им нужно воспроизвести бой Курантов в новогоднюю ночь, т.е. нужно попасть половником точно по сковородке 12 раз. Далее под бурные аплодисменты публики игроки пытаются быть исправными «новогодними курантами», а ведущий с помощником подсчитывают удары. Побеждает пара, которая быстрее справилась с этим нелегким заданием.

Для этого конкурса нужно заранее нарисовать на листе ватмана «шкалу опьянения», например, в виде бутылки водки. Градусы на шкале указываются сверху вниз – 5, 10, 15, 20, 25, 30, 35, 40 градусов и выше, причем около каждой отметки ставятся смешные комментарии, например: «как стекло», «ни в одном глазу», «слегка косой», «начинается помутнение рассудка», «пьяные звонки бывшим», «хочу танцевать!», «уже поймал чертиков», «бухой в зюзю», «включается автопилот» и другие. Затем получившийся «спиртометр» прикрепляется к стене, причем нужно заранее продумать, на каком уровне его лучше повесить (далее будет понятно, почему).

Сам конкурс: подвыпившим мужчинам предлагается проверить, кто из них самый трезвый. Задача участников – повернуться к шкале спиной, нагнуться и, протягивая руку к «Спиртометру» между ног, отметить фломастером градус на шкале. Каждому хочется выиграть, поэтому для того, чтобы оказаться «самым трезвым», игрокам придется очень изловчиться, а остальные гости с удовольствием за этим понаблюдают! В качестве приза для победителя будет очень уместна бутылка чего-нибудь спиртного.

Для этого «страшного» конкурса вам понадобится несколько комплектов чистых рюмок (по 3 рюмки на каждого участника), водка и вода. Приглашаются несколько добровольцев, 5-7 человек. Ведущий заранее предупреждает, что игрокам придется пить водку. Людей, не очень хорошо переносящих алкоголь, от участия в этой игре лучше оградить!

Суть игры: первый участник отворачивается, в это время ставятся 3 стопки, в две из которых наливают водку, а в третью воду. Когда игрок поворачивается он, не раздумывая, выпивает из одной стопки и запивает другой, а вот что ему и в какой последовательности попадется — это дело удачи. Может получиться забавная комбинация вода-водка, а особенно «удачливым» может попасться водка-водка. Если остается рюмка с водкой, то участник продолжает играть в следующем этапе, если остается рюмка с водой – он выбывает. Следующий «заход» делает следующий игрок и т.д. Те игроки, которые остались после первого этапа, продолжают участие во втором этапе по такому же принципу. И так, пока не останется один человек, самый везучий. Победителю в этом нелегком испытании можно в качестве приза подарить бутылку водки.

Реквизит: прищепки (чем больше, тем лучше), две повязки на глаза.

Для участия в конкурсе приглашаются двое молодых людей (мужчин) и одна девушка (женщина) – она будет «Ёлочкой». Сначала на одежду участницы нацепляются прищепки, затем «Ёлочка» ставится на табуретку или какое-то другое возвышение. Задача двух игроков — с завязанными глазами снять с «Елочки» как можно больше прищепок. Побеждает самый ловкий; он получает поцелуй «Ёлочки» и небольшой сувенир.

Рекомендуем также

Планирование сценария: стратегия, шаги и практические примеры

• Планирование сценариев помогает лицам, принимающим решения, определять диапазоны потенциальных результатов и воздействий, оценивать ответы и управлять как положительными, так и отрицательными возможностями
• Визуализируя потенциальные риски и возможности, предприятия могут стать активными, а не просто реагировать на события
• Существует ряд шаблонов и формализованных структур для планирования сценариев, о которых мы поговорим.Важно выбрать метод, который подходит вашей команде.
• Чтобы проиллюстрировать процесс планирования, рассмотрим две вымышленные фирмы, компанию по разработке программного обеспечения и оптового дистрибьютора.

Если что-то увеличивает ценность сценарного планирования, так это пандемия — даже если в большинстве компаний не было «остановки экономики» при моделировании. В контексте бизнеса планирование сценариев — это способ установить контроль над неопределенным миром путем выявления предположений о будущем и определения того, как ваша организация отреагирует.

Повышая осведомленность организации о том, что может произойти , лидеры могут обнаруживать предупреждающие признаки проблем пивоварения и реагировать соответствующим образом. Когда возникает наихудшее событие, документы по планированию сценария добавляют огромную ценность, разыгрывая несколько результатов и перечисляя немедленные шаги по сдерживанию ущерба. Планы также важны для лучших сценариев — скажем, продукт становится вирусным, а спрос резко вырастает на 300% за ночь? Что, если возможность приобретения появится неожиданно? Вы готовы?

Сценарийные планы, в конечном счете, рассказывают историю с множеством возможных концовок.Создание повествования требует четкого набора предположений о потенциальных реалиях бизнеса и последующих результатах.

В этой статье представлены некоторые сведения о планировании сценария, подробно описано, как организации могут начать планирование сценария, описаны различные подходы, которые они могут использовать, а также представлены шаблоны и контрольные списки.

Что такое планирование сценария?

Планирование сценария — это процесс, впервые разработанный U.S. military, который сегодня проводит учения, рассчитанные на период до 20 лет, для руководства научно-исследовательскими работами.

Для предприятий планирование сценариев позволяет лицам, принимающим решения, определять диапазоны потенциальных результатов и предполагаемых воздействий, оценивать ответы и управлять как положительными, так и отрицательными возможностями. От прогнозирования финансовых доходов и оценки денежных потоков до разработки мер по смягчению последствий — планирование сценариев — это больше, чем просто инструмент финансового планирования — это комплексный подход к преодолению неопределенности.

Но это больше, чем просто способ распознать и снизить риск или спланировать ситуацию для роста. Сценарное планирование также связано с визуализацией различных представлений о будущем организации, основанных на предположениях о силах, движущих рынком — некоторые хорошие, некоторые плохие.

Почему важно планирование сценария?

Сценарное планирование может обеспечить конкурентное преимущество, позволяя лидерам быстро и решительно реагировать — поскольку ситуация продумана, а действия задокументированы, никому не нужно спешить в разгар кризиса.

Сценарное планирование также дает руководителям и советам директоров основу для более эффективного принятия неэкстренных решений, обеспечивая понимание планов, бюджетов и прогнозов и создавая более четкую картину ключевых факторов роста бизнеса и потенциального воздействия будущих событий.

Преимущества и недостатки планирования сценария

Комплексное планирование сценария требует времени, усилий и денег.Стоит ли совершать?

Преимущества: Планирование сценария поможет руководителям понять последствия различных вероятных событий. Финансовые, операционные и другие группы могут подготовить первоначальные ответы. Также есть элемент управления знаниями; привлекая к участию ключевой персонал, компания фиксирует их идеи и рекомендации. Если эти заинтересованные стороны недоступны во время реального экстремального события, у компании есть документация, к которой можно обратиться.

Недостатки: Планирование сценария — потенциально огромная задача. Сбор данных и движущих факторов может оказаться длительным процессом; для крупных предприятий на создание планов могут уйти месяцы. Кроме того, факторы, влияющие на планы, могут быстро измениться. Это означает, что планирование сценариев должно быть живым процессом с постоянным обновлением по мере развития условий и допущений.

Мы рекомендуем всем компаниям выполнять хотя бы элементарное планирование сценариев, даже если это делается в контексте проверки непрерывности бизнеса.Сам процесс имеет реальную ценность.

После того, как вы решили начать, вам нужно определиться с форматом.

Типы планирования сценария

Количественные сценарии — это финансовые модели, которые позволяют представить наилучшие и наихудшие варианты результатов модели. Эти модели можно быстро изменить, изменив ограниченное количество переменных / факторов. Количественные сценарии также используются для разработки годовых бизнес-прогнозов.Эти модели предполагают, что ключевые переменные известны и что отношения между ними фиксированы.

Операционные сценарии — это один из наиболее распространенных типов планирования сценариев, который организация будет выполнять внутри компании. Сценарии работы специально исследуют непосредственное влияние события. Затем сценарий дает краткосрочные стратегические последствия.

Нормативные сценарии описывают предпочтительное или достижимое конечное состояние.Эти сценарии менее объективны при планировании и больше ориентированы на постановку целей. Эти цели не обязательно связаны с видением организации, они больше связаны с тем, как компания хотела бы работать в будущем. Нормативные сценарии часто сочетаются с другими типами планирования сценариев, поскольку они обеспечивают суммирование изменений и целевой список действий.

Сценарии стратегического управления — это, по сути, истории, которые мало говорят о компании или отрасли, но больше об окружающей среде, в которой потребляются продукты и услуги.Это часто самые сложные сценарии для руководителей компаний, потому что они требуют широкого отраслевого, экономического и мирового взгляда. С другой стороны, они дают планировщикам свободу обдумывать решения и широкие полномочия по повествованию. Иногда компании привлекают аналитиков или даже так называемых футуристов.

Как использовать планирование сценария

Как правило, макроэкономические ожидания используются в сочетании со сценарным планированием, чтобы помочь финансовому директору сформировать краткосрочные ожидания для компании и уравновесить ожидания, установленные в отделах.

Основы сценарного планирования одинаковы, даже если детали в разных отраслях и внутри бизнеса различаются. Чтобы проиллюстрировать это, рассмотрим, как две вымышленные компании, поставщик программного обеспечения и оптовый дистрибьютор, подошли бы к планированию сценариев во время пандемии COVID-19.

Компания 1: Gimbloo Software — молодая компания-разработчик программного обеспечения для бизнеса, которая до пандемии росла стабильно.Команда руководителей не занималась планированием какого-либо сценария, но ее финансовый директор пережил и пузырь доткомов, и Великую рецессию, и был готов действовать быстро, чтобы защитить взлетно-посадочную полосу Гимблу.

Компания 2: Перед пандемией финансовый директор оптового дистрибьютора Tar Heel Direct подготовил три сценария в зависимости от объема заказа: зеленый, желтый и красный. Каждый сценарий включал в себя новый набор смягчающих действий с использованием объема заказа в качестве метрики для запуска, когда пришло время применить каждую последовательность действий.Тем не менее, свободное падение розничной торговли означало, что Tar Heel Direct оказался в наихудшем сценарии — красным — в течение нескольких недель.

Вопросы, рассмотренные обеими компаниями:

• Какую проблему мы пытаемся оценить?
• Насколько далеко мы пытаемся предсказать?
• Какие основные внешние факторы могут повлиять на наши сценарии?
• Какие ключевые внутренние драйверы нам необходимо устранить?
• Каковы риски сценария?
• Обладаем ли мы необходимыми данными, технологиями, пропускной способностью и навыками для разработки и поддержки планов сценариев?

Сценарии Tar Heel Direct основаны на объеме заказа и способности эффективно выполнять заказы.Поскольку негативные последствия пандемии были настолько внезапными, компания решила установить контрольные точки на каждые 30 дней в ожидании просроченной дебиторской задолженности, а также снижения способности розничных продавцов принимать продукты.

Он быстро терял заказы от большинства клиентов с физическими розничными точками — уровень заражения и запретительные приказы напрямую влияют на продажи. Внутри компании Tar Heel Direct были приняты меры предосторожности для своих сотрудников. Социальное дистанцирование и усиление мер санитарии означают, что складские бригады работают примерно на 60% своей загрузки.Поставщики и покупатели находятся примерно в одной лодке, поставщики тоже пострадали, хотя и не так сильно, как розничные магазины. Некоторые входящие поставки продукции будут отложены, или поставщики могут предоставить только часть своей нормальной продукции.

Tar Heel находятся в тесном контакте с поставщиками и клиентами, и компания отслеживает правительственные данные и отраслевые отчеты, чтобы опережать тенденции; однако будущее розничной торговли остается неопределенным, и, возможно, потребуется поиск новых источников дохода.

Планирование сценария и планирование непрерывности бизнеса

Планирование сценариев часто объединяют с планированием непрерывности бизнеса. Хотя оба процесса представляют собой структурированные процессы, помогающие компании ориентироваться в будущем, планирование сценариев — это более длительная игра, в которой учитываются доходы с течением времени. Планирование непрерывности бизнеса — это то, как ваш бизнес отреагирует на бедствие, такое как пожар на складе или землетрясение.

В обоих процессах путешествие может быть таким же ценным, как и конечный рабочий продукт. Собрав лидеров вместе, чтобы подумать о том, что может повлиять на ваш бизнес, вы можете предотвратить потенциальный риск.

Между тем, проблемы Гимблу ​​меньше зависят от внешних заинтересованных сторон. Его менеджеры и партнеры по частному капиталу встретились в начале кризиса, чтобы разработать план.Они пришли к соглашению, что появление нового бизнеса и дополнительных источников финансирования в ближайшие несколько месяцев маловероятно, поэтому основное внимание уделяется расширению взлетно-посадочной полосы за счет сокращения дискреционных расходов и подготовки к корректировке численности персонала. Частные партнеры компании вряд ли будут сидеть сложа руки и смотреть, как у Гимблу ​​заканчиваются деньги, но, прежде чем предоставить дополнительные средства, они захотят убедиться, что компания сократила расходы везде, где это возможно.

Руководство сделало предположение, что текущая выручка останется в основном неизменной, а количество новых сделок резко возрастет, когда экономика снова откроется.Если и то, и другое верно, они начнут сокращать меры по экономии. Они также добавили подушку безопасности для оттока, снижения продаж и, в случае экстремального и длительного спада, некоторых отмен в середине контрактов.

Любые значительные изменения в показателях вызовут другой сценарий с дальнейшими сокращениями.

Сценарий планирования рабочего подхода

Действия, которые необходимо предпринять

1. Обеспечьте выполнение обязательств со стороны высшего руководства, выберите членов команды и систематизируйте сценарии вокруг ключевых проблем, которые необходимо решить и оценить.
2. Четко определяйте предположения, устанавливайте отношения между драйверами и ограничивайте количество создаваемых сценариев.
3. Убедитесь, что каждый сценарий представляет собой логическое представление о будущем.
4. Сосредоточьтесь на существенных различиях между сценариями.
5. Указывайте KPI, обновляйте сценарии и обновляйте предположения на регулярной основе.

Действия по предотвращению

1. Избегайте разработки сценариев без предварительного определения проблем.
2. Не создавайте слишком много сценариев — три — хорошая отправная точка. Начав с вашего предположения о том, как пойдет бизнес, добавьте один сценарий, если дела пойдут лучше, и другой, если дела пойдут хуже. Хорошая отправная точка — 50% для наилучшего предположения, затем 25% для улучшений и 25% для худших.
3. Не пытайтесь разработать идеальный сценарий — больше деталей не означает большей точности.
4. Не зацикливайтесь на каком-либо одном сценарии.
5. Не цепляйтесь за сценарий после того, как он потерял актуальность.

3 шага к лучшему планированию сценария

1. Определите критические триггеры даже в условиях неопределенности: Столкнувшись с кризисом, финансовые руководители быстро устанавливают руководящие принципы того, как организация должна реагировать, разрабатывая несколько сценариев.Эти сценарии основаны на наборе предположений о событиях, которые влияют на выживание организации и должны запускать серию действий.

Во время кризиса компаниям необходимо объединить исторические данные с вероятными результатами, чтобы определить ответвления для каждой части организации. Сценарные планы могут дать руководителям передышку, чтобы замедлиться и оценить экономические, политические и экологические факторы. Эти приоритетные факторы являются важной частью сценариев кризиса.

2. Разрабатывайте несколько сценариев, но не усложняйте их: При создании нескольких сценариев финансовые отделы могут легко почувствовать себя ошеломленными диапазоном потенциальных результатов. Как можно правильно спланировать такое количество возможностей? Проще говоря, вы не можете. Вот почему лучше не усложнять. Сосредоточьтесь на двух-трех основных неопределенностях и строите сценарии на их основе. Финансовым руководителям необходимо расставить приоритеты и разработать перспективу по каждому из сценариев, чтобы помочь компании сориентироваться.

3. Постройте стратегию быстрого реагирования: Каждый сценарий должен содержать достаточно деталей, чтобы оценить вероятность успеха или неудачи различных стратегических вариантов. Как только все это будет сделано, финансовые руководители могут создать основу, которая поможет руководству принимать решения. Любые принятые решения необходимо отслеживать в режиме реального времени, чтобы команда могла быстро реагировать.

Источник: Oracle NetSuite

Стратегии управления проектами планирования сценариев

Как, наверное, стало ясно, объем сценарного планирования ограничен только временем и фантазией лидеров.На проекте должны быть ограждения, чтобы время, затраченное на него, не соответствовало ожиданиям. Вот некоторые ключевые проблемы в управлении расширением объема планирования сценария:

• Признайте важность времени команды.
• Уделите больше времени созданию и анализу проблем / вопросов, меньше — «что, если».
• Определите важные результаты.
• Решите, как вы будете использовать свои сценарии; это проинформирует об объеме.
• Как вы оцените успех?
• Распознавайте развивающийся контекст и повествование.

Модели Tar Heel Direct были основаны на предположениях, которые не сработали во время пандемии, но меры по смягчению последствий, запланированные в исходных сценариях, все еще применялись, даже при других условиях.

Например, в сценариях, предшествующих пандемии, в качестве триггера использовались затраты на топливо, которые предполагали повышение цен в условиях кризиса.Потратив несколько недель на оценку ключевых показателей бизнеса, компания поняла, что, поскольку дизельное топливо дешевое, оно может быть более конкурентоспособным по ставкам и платить водителям грузовика лучше, чем Amazon — в отличие от того, что ожидалось в первоначальном сценарии планирования. Фактически, топливо настолько недорогое, что отправка частично заполненных грузовиков — более разумное предложение, чем это было всего несколько месяцев назад. Поскольку компания уже спланировала шаги по смягчению последствий для сценариев, которые полагались на высокие затраты на топливо в качестве триггера, она смогла отработать их в обратном направлении без дополнительного планирования.

Работая с 60% регулярной выручки, руководство оценило потребности существующих клиентов и заставило отдел продаж работать над привлечением новых клиентов, мыслить нестандартно. Следующий шаг Tar Heel Direct — выявить малые и нишевые предприятия, которые работают с ограниченными мощностями, и попросить отдел продаж связаться с теми, у которых могут возникнуть проблемы с перемещением частичных грузов. По прогнозам, эти шаги принесут доход до 80%, что приведет компанию к лучшему сценарию.

Загрузите наш шаблон планирования сценария

Этот рабочий лист сценария предназначен для использования в качестве руководства по проекту планирования и должен помочь командам избежать распространенных проблем.

Заслуга за создание сценария планирования часто принадлежит американскому теоретику игр и футуристу Герману Кану.Однако форма этой практики возникла одновременно во Франции в работах Гастона Бергера, Бертрана де Жувенеля и других. Американский подход пришел к тому, чтобы сделать упор на вероятность, со степенью вероятности, присвоенной различным исходам, в то время как французский подход больше сосредоточился на том, что должно произойти . Ньюленд и Вак, осознавая и то, и другое, избегали вероятностных прогнозов и нормативных заявлений и вместо этого настаивали на том, что сценарии в первую очередь должны быть правдоподобными. One U.Согласно отчету правительства Южной Америки, составленному десять лет назад, 85% исследований сценариев, опрошенных авторами отчета, основывались на процессе Royal Dutch Shell или вытекали из него, что позволяет предположить, что опыт Shell содержит уроки, полезные для всех — инвесторов, корпораций, правительств, неправительственных организаций. организации и другие, пытающиеся работать с будущим.

Мы — бывший разработчик сценариев Shell и бывший руководитель Shell, который недавно завершил историю планирования сценариев в компании после собеседования почти со всеми выжившими ветеранами операции, а также с нынешними и бывшими руководителями компании.С помощью Бетти Сью Флауэрс, которая редактировала несколько сценариев Shell в 1990-х годах, мы обнаружили, что, хотя практика развивалась на протяжении десятилетий, мы можем определить принципы, которые как определяют процесс в Shell, так и помогают объяснить, как он выжил и процветал. пока.

Сделайте это правдоподобным, а не вероятным

Но, конечно, невозможно выделить все задействованные силы. Если бы вы могли видеть их взаимодействие, то настоящее предсказание будущего было бы простым.Это никогда не будет возможным, и, более того, есть некоторые ситуации, которые балансируют на ширине волоса.
— Джимми Дэвидсон, руководитель группы планирования 1967–1976 гг.

С самого начала те, кто занимался сценарной практикой Shell, утверждали, что сценарии не являются предсказаниями, но могут обеспечить более глубокую основу знаний и самосознания при приближении к будущему. Они также считали, что «официальный» взгляд на будущее — взгляд на обычное ведение дел — одновременно отражает предвзятость оптимизма и основан на человеческой склонности видеть знакомые закономерности и не замечать неожиданностей.

В конце 1960-х годов обычный подход Shell к ведению дел был воплощен в UPM и ее количественной методологии, основанной на моделях, которая, по мнению некоторых, скорее сдерживала обсуждение, чем поощряла здоровый обмен различными точками зрения. Дедуктивные методы для создания сценариев — например, матрица 2 × 2 с осями для общедоступных / частных и более дорогих / менее дорогих — никогда не были ключевыми для практики Shell, хотя их часто отождествляют с ней, потому что Питер Шварц, который управлял команда сценариев в начале 1980-х годов впоследствии продвигала их использование в группе стратегического консалтинга Global Business Network.В целом компания также избегает отдавать предпочтение одному сценарию перед другим. Ловушка «хорошего» и «плохого» будущего заключается в том, что на небесах нечему учиться, и никто не хочет посещать ад.

Метод Shell подчеркивает правдоподобие. В первые годы экспериментов Вак поощрял свою команду рассматривать любой сценарий, если он не может быть признан неправдоподобным с помощью логических рассуждений. Позже он решил, что этот подход порождает слишком много сценариев, чтобы быть эффективным.Но упор на правдоподобие остался. Сценарии Shell предназначены для того, чтобы подготовить почву для будущего мира, в котором читатели воображают себя актерами, и им предлагается обратить внимание на глубоко укоренившиеся предположения о том, как работает этот мир. То, что происходит на горизонте сценария, не так важно, как ясность логики сюжетной линии и то, как она помогает открыть разум для новой динамики.

Правдоподобные истории побуждают к суждениям, а не только к вниманию к данным и другой информации. Признавая, что субъективное суждение и интуиция являются неотъемлемой частью процесса лидерства, сценарии создают безопасное пространство для признания неопределенности.Интуитивное понимание мира предшествует аналитическому пониманию, которое следует за ним, и образует его. Интуиция — это суть создания предпринимательской ценности, и ее можно подавить параличом анализа.

Правдоподобие может быть увеличено за счет того, насколько уместен и запоминается сценарий, а также за счет логической сюжетной линии. В середине 1980-х Ло ван Вахем, председатель комитета управляющих директоров Shell, поручил команде разработчиков сценариев начать рассмотрение влияния проблем устойчивости на энергетический бизнес.Этот процесс занял годы, но в итоге сформировал мнение всей группы, поскольку угроза глобального потепления стала более реальной. Отчет Shell об устойчивом развитии за 1998 год стал одним из первых признаний крупной энергетической корпорацией проблемы изменения климата.

Найдите баланс между актуальным и сложным

Все успешные сценарии сфокусированы в том смысле, что они основаны на фундаментальном рассмотрении дилемм и потребностей их клиентов.
— Гед Дэвис, руководитель группы сценариев 1999–2003 гг.

Сценарная практика Shell началась с разоблачения и сомнения в официальной версии будущего.Это было особенно важно из-за децентрализованного характера компании: до 2005 года у Shell было две материнские компании (одна британская, одна голландская) и две штаб-квартиры (одна в Лондоне, одна в Гааге). Ее страновые операции по всему миру пользовались поразительной автономией. Его возглавлял не генеральный директор, а комитет управляющих директоров (CMD). В результате решающее значение имел консенсус, и в значительной степени корпоративный взгляд на будущее был неявным и невысказанным, и поэтому его было особенно трудно изменить.

способствовали диалогу, в котором предположения менеджеров могли быть безопасно выявлены и оспорены.Они позволили рассмотреть неожиданные события — такие как повестка дня председателя в области устойчивого развития в 1980-х годах — и неудобные истины, такие как власть ОПЕК над ценами на нефть в 1970-х годах. Они поощряли стратегические разговоры, выходящие за рамки постепенного, удобного и знакомого прогресса, обычного в культуре консенсуса. Многие бизнес-подразделения и корпоративные функции, помимо стратегии и финансов, продолжили разработку сценариев.

Однако, чтобы привлечь и удержать внимание всех этих групп, сценарии Shell должны были быть более чем разрушительными и сложными; они должны были быть релевантными руководителям, начиная с CMD и ниже.Вначале глобальные события сделали их таковыми. Сценарии, подготовленные в 1971 и 1972 годах, описывали возможность того, что власть на нефтяных рынках перейдет от потребителей к странам-производителям нефти, и что интересы этих производителей будут диктовать сокращение производства, а не вечный рост, предусмотренный в обычном ведении бизнеса. версия будущего. После того, как последующие сценарии 1973 года были сочтены неправдоподобным обычным делом, а всего через несколько месяцев последовали нефтяное эмбарго на Ближнем Востоке и глобальный энергетический кризис, уместность этой работы не подвергалась сомнению.

Однако в 1980-х годах высшее руководство Shell в значительной степени игнорировало правдоподобные и сложные сценарии глобального экономического роста и смены власти. Причины, которые были предложены для этого, варьируются от неспособности команды разработчиков сценария прислушаться к опасениям руководителей до чрезмерного акцента на изменениях в целом, в отличие от энергетики и Shell в частности. Кейс ван дер Хейден, занявший пост руководителя сценария в 1988 году, решил, что необходимы обширные интервью с руководителями Shell, чтобы убедиться, что сценарии затрагивают соответствующие вопросы.«Глубокое слушание» через структурированные интервью вскоре стало стандартной практикой; Вопросы интервью позволили выяснить основные проблемы лиц, принимающих решения, и их надежды на будущее, а также выявить неопределенности в отношении компании, ее бизнеса и окружающей среды. Преемник Ван дер Хейдена, Йозеф Яворски, провел свои первые шесть месяцев на работе, проведя более 100 индивидуальных собеседований с руководителями Shell, которые длились по три-четыре часа каждое. Этот подход продолжился и оказался эффективным: несмотря на сложный и неудобный характер многих сценариев, лишь изредка руководители Shell отклоняли их как не относящиеся к делу или слишком опасные для распространения (хотя иногда требовалось их переписать).

Чтобы оставаться актуальными, сценарии пришлось изменить. Первые были разработаны, чтобы раскрыть управленческое мышление в среде, в которой нефтяные компании долгое время были логистическими машинами, которые не видели необходимости общаться друг с другом или сосредотачиваться на внешних событиях. Предполагалось, что спрос предсказуем, и основная задача заключалась в том, чтобы доставлять нефть потребителю с максимальной эффективностью. В этом контексте Вак, как выразился Ван дер Хейден, «открыл компанию для внешнего мира».

С тех пор глобальный энергетический бизнес превратил Shell из стратегического игрока, производившего 10% нефти и газа в мире до кризиса 1970-х годов, в одну из многих крупных энергетических компаний (сегодня она производит менее 2%). Изменилась и структура организации: раньше единственная в своем роде компания с двойным гражданством, уходящая корнями в колониальное прошлое, теперь стала более традиционной транснациональной корпорацией с генеральным директором наверху и акцентом на доходности акционеров. В результате недавние сценарии Shell были больше связаны с энергетикой, чем с социальными и экономическими проблемами, и получили более широкую институциональную основу, чтобы повлиять на принятие корпоративных решений.Как говорит нынешний генеральный директор Питер Возер: «Мы сохранили интеллектуальную гибкость и операционную гибкость, перейдя от глобальных сценариев к более« разобранным »сценариям».

По-прежнему трудно найти правильный баланс между актуальным и вызывающим. Актуальность может показаться слишком знакомой, но сложная задача может остаться незамеченной. Как однажды сказал Вак: «Вы берете кусок хлеба и кладете его перед золотой рыбкой, но не так далеко, чтобы золотая рыбка не могла его достать».

Рассказывайте запоминающиеся, но одноразовые истории

Вы пытаетесь заставить людей быть непредубежденными.
— Тед Ньюленд, менеджер по долгосрочным исследованиям, 1965–1971; руководитель группы сценариев 1980–1981 гг.

Корпорации, как и люди, действуют на основе согласованной реальности, что, по сути, является историей. Истории прошлого и настоящего могут быть основаны на фактах, но история будущего — это всего рассказа. Проблема в том, что истории, которые мы чаще всего рассказываем о будущем, просто экстраполируют из настоящего.

Возможно, самая большая сила сценариев, в отличие от прогнозов, заключается в том, что они сознательно отказываются от этой привычки.Они вводят разрывы, так что разговоры о стратегии — которые лежат в основе способности любой организации к адаптации — могут охватывать нечто отличное от настоящего.

Рассказывание историй — ключ к тому, чтобы этот процесс работал. История — это не позиция, поэтому никто не должен быть за или против нее или стоять за мнением генерального директора. Если он достаточно яркий и запоминающийся, он позволяет руководителям обсуждать сложные вопросы, не возвращаясь к спорам, связанным с ними: несколько слов могут вызвать целый мир.Харизматичные ведущие; запоминающаяся графика; запоминающиеся фразы, образы и архетипы; наглядные графики перспектив на будущее; а также подготовка аудитории посредством интервью, семинаров и других форм участия — все это способствует повествовательной силе сценариев Shell.

В первые годы команда Shell разработала наборы из шести или семи сценариев. К середине 1970-х годов были распространены три сценария, но это побудило менеджеров выбрать «средний путь» в качестве наилучшего предположения. Начиная с 1989 года, два сценария стали нормой, повышая удобство использования и запоминаемость.Две истории открывают разум, но не заглушайте его слишком большим количеством переменных. В дополнение к этому, во всей организации часто разрабатывались некоторые более сфокусированные сценарии — например, для проекта, страны, кризиса, выхода на рынок или инвестиционного решения.

Сценарии имеют ограниченный срок хранения. По мере того, как они становятся привычными, возникает искушение цепляться за них, что рискует думать внутри рамки, а не смотреть за ее пределы. Создание новых сценариев на постоянной основе противостоит тенденции придерживаться уже знакомых.За последнее десятилетие Shell отказалась от прежней практики создания их в соответствии с обычным ритмом и перешла на обновление, удаление или создание новых по мере необходимости. Таким образом, сценарии действуют как временные леса — а не как фиксированная структура — для поддержки стратегического диалога.

Добавить числа к описанию

Инженеры — люди числа, и если вы не можете дать количественную оценку тому, о чем говорите, они склонны считать вас интересными (в лучшем случае) мистиками.
—Дэнн Джулиус, главный экономист Shell, 1993–1997 гг.

Как уже отмечалось, практика создания сценариев Shell возникла отчасти из-за неудовлетворенности механистическими прогнозами, основанными на моделях. Сценарии предназначены для использования интуиции, а не для использования цифр. Вак, как говорит его давний коллега Напье Коллинс, «считал компьютерное моделирование врагом мысли».

Тем не менее Коллинз, работавший в команде сценариев с 1972 по 1986 год, часто использовал числа и компьютерные модели. Сценарии Shell никогда не разрабатывались на основе механистического моделирования, но они всегда были связаны с количественной оценкой для повышения внутренней согласованности, раскрытия глубокой логики сюжета и системного понимания и иллюстрации результатов с использованием языка чисел, который характеризует большинство корпоративных культур.

В первые годы использования сценариев Коллинз и Гарри Бекерс, которые позже возглавили отдел исследований Shell, поддерживали количественную оценку, несмотря на ограниченный интерес Вака к ней. Позже Питер Шварц экспериментировал с компьютерными моделями, связанными со сценариями, как с средством поощрения серьезного обучения через «игру». В раунде сценариев 2001 года были использованы две эконометрические модели после разработки глобальных сценариев для количественной оценки последствий для роста ВВП различных моделей взаимосвязи, разделения и волатильности цен на нефть и газ.

Во время подготовки долгосрочных энергетических сценариев 2007 года команда построила комплексную модель мировой энергетики, которая смоделировала развитие энергетического рынка на протяжении десятилетий. Это позволило команде исследовать гораздо более широкий спектр возможных вариантов, настроив большое количество входных данных, включая энергоэффективность электроприборов, время амортизации угольных электростанций и изменения в поведении потребителей.

Конечно, крупномасштабные количественные модели требуют значительных инвестиций, что может привести к своего рода «привязке к модели»: сложность изменения базовых допущений, наряду с естественным авторитетом алгоритмических вычислений, может привести к тому, что пользователи будут ослеплены изменения в мире, не соответствующие параметрам модели.В течение нескольких лет после публикации сценариев 2007 года по крайней мере три крупных события на энергетическом рынке не соответствовали мировой энергетической модели: финансовый кризис 2008 года; бум добычи сланцевого газа в США; и решение Германии после ядерной катастрофы на Фукусиме ускорить переход на возобновляемые источники энергии. Однако модель использовала модель для отслеживания энергетических последствий глубокой рецессии, придавая достоверность сценариям рецессии и восстановления, которые были созданы и представлены исполнительному комитету Shell в течение нескольких дней после краха Lehman Brothers в 2008 году.

Количественная оценка важна для сценариев. Проблема заключается в том, чтобы понять, как, когда и почему связанные с ними модели могут скрывать предположения и ограничивать мышление, а не уточнять его. Если, например, Shell начнет полагаться на свою современную глобальную энергетическую модель для анализа «что, если», то преимущество сценариев в переосмыслении мышления ослабнет. Но при использовании в качестве вторичного инструмента количественная модель может укрепить сценарий быстрого реагирования. Убедительная сила сценариев в мире бизнеса основана на эффективном сочетании повествования и цифр.

Сценарии Open Doors

Мы разработали набор сценариев для китайского правительства. Представление о том, что вы на самом деле думаете вне официального плана, было похоже на вырывание зубов. В течение одного года мы вместе с ними разрабатывали сценарии, и они дают вам представление о том, как они думают, что вы просто не можете получить иначе, и, конечно же, вы, как бизнесмен, не можете сидеть за столом, обсуждая разные вещи. с ними.
—Дуг Маккей, член команды сценариев 1996–2002 гг.

Со временем, похоже, пришли к единодушному мнению, что сценарии важны для внешнего взаимодействия.Shell использовала глобальные сценарии, чтобы придать красочности корпоративным выступлениям, открыть двери для привилегированных бесед с владельцами ресурсов и правительствами, а также создать сеть контактов с НПО. С 1992 года она выпускает уменьшенные общедоступные версии своих глобальных сценариев — по прошествии достаточного времени, чтобы компания могла получить конкурентное преимущество за счет внутреннего усвоения и использования. Но более важным было то, как сценарии создавали ценность за счет развития нового бизнеса, создания совместных предприятий и выхода на новые рынки.Создание сценариев с ключевыми заинтересованными сторонами в перспективных совместных проектах позволило бесценный обмен мнениями и идеями. Shell разработала целевые сценарии для государственных нефтяных компаний, например, в Брунее, Кувейте, Нигерии и Омане.

Члены команды сценариев также время от времени делились своим опытом. Например, с 1980-х годов, когда один из их числа начал замечательную работу над неопубликованными сценариями Большого Китая, члены команды участвовали в различных сценарных инициативах, сфокусированных на энергии, устойчивом развитии и других проблемах, имеющих отношение к Китаю. Китайское правительство.В 1991 году один из членов группы помогал в создании сценариев, которые помогли сосредоточить внимание Африканского национального конгресса и правительства Де Клерка на важности экономического развития во время беспорядочного политического переходного периода в Южной Африке. Другой возглавил в 1998 г. усилия по разработке глобальных сценариев на 2000–2050 гг. Для Всемирного совета предпринимателей по устойчивому развитию, которые выдвинули на первый план альтернативные модели мышления о прогрессе. В 2005 году еще один проект помог ЮНЭЙДС разработать сценарии, которые выявили трудный выбор между профилактикой, лечением и уходом.После ухода из компании специалисты по сценариям Shell часто участвовали в других проектах, начиная с Вака, который участвовал в сценариях в Южной Африке в 1980-х годах.

Устранение разногласий как актива

Оглядываясь назад, можно сказать, что величайшая ценность сценариев состоит в том, что они создали культуру, в которой можно было задать кому угодно вопрос, а ответ должен быть контекстным. Ответы «Потому что я начальник» или «Потому что экономическое обоснование положительно» было недопустимым.
—Тед Ньюленд

обладают способностью вовлекать и открывать умы лиц, принимающих решения, так что они обращают внимание на новые, менее удобные и более слабые сигналы изменения и готовятся к прерываниям и неожиданностям.Когда разразился нефтяной кризис октября 1973 года, комитет управляющих директоров Shell уже рассмотрел аналогичный сценарий. Как сказал один из членов команды сценария: «А потом, конечно же, пришли высокие цены на нефть, и все сказали:« Вы очень умны, вы все поняли ». И мы все сказали:« Нет, ошиблись. Мы не прогнозисты. Мы ваши «личные тренеры».

При более ранней децентрализованной структуре Shell сценарии обеспечивали общую культуру обучения, помогали формировать общий взгляд на мир и обновляли стратегическую повестку дня, давая возможность новым концепциям, таким как устойчивость (1970-е годы), устойчивое развитие (1989) и системный риск. (2002), чтобы проникнуть в организацию.Они были инструментом управления CMD и служили корпоративным связующим звеном, скрепляющим организацию. По мере того как Shell становилась более централизованной, сценарии давали возможность справиться с разногласиями по поводу стратегии или приоритетов группы и помогли нарушить привычный взгляд на бизнес, который, как правило, является результатом принятия желаемого за действительное или линейной экстраполяции текущих тенденций.

В CMD сценарии также стали инструментом посредничества. Учитывая, что комитет не голосовал, а рекомендовал их для официального утверждения советами материнских компаний, сценарии были объединяющей силой.Они перенаправляли внимание и поощряли диалог, а не предписывали действия, что делало их безопасными.

Входит в более широкую систему стратегического управления

Сценарии обеспечивают правильную основу для оценки фундаментального долгосрочного выбора, который отличается от годового плана на следующий год.
—Питер Возер, генеральный директор Shell, 2009–

В одной из серии презентаций по уходу на пенсию для CMD Shell в 1981 и 1982 годах Пьер Вак позаимствовал фразу у теоретика организации Рассела Акоффа: «Корпоративный танец дождя.«Это ритуал, который происходит в определенное время года, когда начинается процесс стратегического планирования. «Это никак не влияет на погоду, но все, что происходит потом, прекрасно связано и объясняется этим танцем дождя», — сказал Вак. «А некоторым это очень нравится». Вак был убежден, что творчество можно институционализировать в корпоративном стратегическом планировании, избегая танца дождя. И он считал, что сценарии, поскольку они следуют ритму, отличному от годового цикла стратегии, позволяют организации увидеть реалии, которые в противном случае могли бы быть упущены.

Wack определил три основных отправных точки корпоративной стратегии: глобальные сценарии, конкурентное позиционирование и стратегическое видение. Первый представляет мир возможностей, второй — мир относительности, а третий — мир творчества. Задача эффективной работы над сценарием состоит в том, чтобы выйти за рамки обычного стратегического сосредоточения на текущих тенденциях и конкурентном позиционировании (например, прибыльности), чтобы найти правильный масштаб наблюдения. Следующая задача — найти некоторую степень соответствия между основными возможностями компании и разнообразием вероятных будущих условий.

Вак утверждал, что стратегическое видение не определяется корпоративным лидером сверху вниз, а предполагает способность задавать правильные вопросы и удивляться. Он рассматривал организацию как животное, которое может процветать в определенной среде обитания. Таким образом, успех стратегического видения зависит от соответствия способностей и контекста. Сценарии могут помочь этому видению развиваться и стать источником динамизма.

Самый распространенный вопрос о сценариях Shell: «Это сработало?» То есть создавало ли оно прямую ценность для бизнеса, позволяя принимать более обоснованные решения? Ответ — «да» в случае более сфокусированных сценариев и «только косвенно» в случае глобальных сценариев.У нас нет убедительных примеров того, что Shell предвидела будущее лучше, чем другие компании, несмотря на мифологию о предвидении нефтяных кризисов 1970-х годов. Историк Кити Слейтерман характеризует Shell как, возможно, быстрее других компаний в улавливании изменений на рынке или в культуре в силу своей чувствительности к новым темам, таким как изменение климата, подъем Китая и неоднозначный бум в развитии обширных нетрадиционные ресурсы газа в США.

Как можно заранее определить, лучше ли одно решение другого? В отличие от теории принятия решений, которая предполагает, что все результаты могут быть известны, сценарии привлекают внимание к открытости будущего и неснижаемой неопределенности. Успех в будущем зависит от будущего успеха решений, о котором нельзя знать заранее. Результат — в лучшем случае гипотеза, а не диапазон или точная точка данных.

Что действительно кажется очевидным, так это то, что устойчивая практика сценариев может помочь лидерам справиться с неопределенностью открытого будущего.Он может противостоять высокомерию, разоблачать предположения, которые в противном случае оставались бы скрытыми, способствовать общему и системному осмыслению и способствовать быстрой адаптации во время кризиса. Сценарии могут создать социальный капитал как внутри организации, так и за ее пределами. Они могут помочь справиться со сложностями и конфликтами — справиться с разногласиями, избегая крайностей группового мышления и фрагментации. В Shell и других организациях сценарии помогли лидерам подготовиться к будущему, которое может произойти , может произойти , а не к будущему, которое они хотели бы создать.

Как заниматься стратегическим планированием как футурист

Недавно я помог крупной промышленной производственной компании с процессом стратегического планирования. В условиях такой неопределенности, связанной с автономными транспортными средствами, 5G, робототехникой, мировой торговлей и нефтяными рынками, высшее руководство компании нуждалось в наборе руководящих целей и стратегий, связывающих будущее компании с сегодняшним днем.Еще до того, как мы начали всерьез работать, руководители уже определились с названием инициативы: Стратегия 2030.

Мне было любопытно узнать, почему они выбрали именно этот год — 2030 год — для оценки работы. В конце концов, силы, влияющие на компанию, находились в разных временных рамках: изменения в мировой торговле были непосредственной проблемой, в то время как в области робототехники будут постепенные достижения, разочарования и огромные прорывы — иногда с разницей в годы. Неужели руководители выбрали 2030 год из-за чего-то уникального в компании, которое произойдет через 11 лет?

Причина вскоре выяснилась.Они произвольно выбрали 2030 год — красивое круглое число, потому что это давало им ощущение контроля над неопределенным будущим. Это также способствовало хорошему общению. «Стратегия 2030» могла бы быть легко понятна сотрудникам, клиентам и конкурентам, и она соответствовала бы заявлениям компании об их надеждах на будущее. Кроме того, когда компании проводят свои процессы долгосрочного планирования, они часто создают линейные временные рамки, отмеченные годами, оканчивающимися на 0 или 5. Ваш мозг может легко считать по пятеркам, тогда как для счета по 4 или 6 требуется немного больше усилий.

Хорошие линейные графики времени предлагают определенную уверенность: события можно предопределить, хаос можно сдержать, а успех можно спланировать и гарантировать. Конечно, реальный мир, в котором мы все живем, намного сложнее. Регулирующие меры или стихийные бедствия полностью находятся вне вашего контроля, в то время как другие факторы — развитие персонала, операции, идеи новых продуктов — зависят от уровней решений, принимаемых в вашей организации. Когда все эти переменные сталкиваются, они формируют горизонт.

Директоров по стратегии и лиц, ответственных за выбор направления деятельности своих организаций, часто просят содействовать встречам с «видением». Это помогает командам обдумывать идеи, но не заменяет критического мышления о будущем. Ни одно-, трех- или пятилетние стратегические планы не стали основным продуктом для большинства организаций, хотя они полезны для решения краткосрочных операционных целей. Глубокая неопределенность требует глубоких вопросов, и ответы не обязательно привязаны к определенной дате в будущем.Где вы хотите оказать влияние? Что нужно для достижения успеха? Как организация будет развиваться для решения проблем на горизонте? Это те глубокие фундаментальные вопросы, на которые лучше всего ответить при долгосрочном планировании.

Как количественный футурист, моя работа состоит в том, чтобы исследовать будущее с помощью моделей, управляемых данными. По моим наблюдениям, команды лидеров попадают в цикл устранения долгосрочных рисков с помощью жестких краткосрочных решений, и в этом процессе они привлекают энтропию.Команды, которые полагаются на традиционные линейные временные рамки, попадают в цикл тактических реакций на то, что кажется им постоянными изменениями, навязываемыми им извне. Со временем эти тактические меры, требующие значительного внутреннего согласования и усилий, истощают ресурсы организации и делают их уязвимыми для сбоев.

Например, в 2001 году я провел встречу с руководителями некоторых американских газет, чтобы спрогнозировать будущее новостного бизнеса. Они тоже уже определились с целевым годом: 2005.Это была отрасль, в которой наблюдались видимые сдвиги в технологическом секторе, где темпы изменений были ошеломляюще быстрыми. Я уже знал о когнитивной предвзятости в игре (их желанный год закончился на пятерку). Но я не ожидал, что у меня возникнет нежелание планировать больше четырех лет, что для руководителей казалось далеким будущим. Я был обеспокоен тем, что любые стратегии, которые мы разработали, чтобы противостоять будущим рискам и находить новые возможности, будут носить только тактический характер. Тактические действия без видения долгосрочного будущего привели бы к меньшему контролю над развитием всей медиа-экосистемы.

Чтобы проиллюстрировать это, я указал руководителям на новый японский телефон i-Mode, которым пользовался, когда жил в Токио. Протосмартфон был подключен к Интернету, позволял совершать покупки и, что немаловажно, имел камеру. Я спросил, что произойдет, если компоненты мобильных устройств упадут в цене — не произойдет ли взрывного роста мобильного контента, цифровой рекламы и бизнес-моделей с распределением доходов? Вскоре любой желающий сможет публиковать фотографии и видео в Интернете, и целая экосистема мобильных игр была на грани рождения.

вышли за рамки нашего графика на 2005 год. Хотя пройдет некоторое время, прежде чем они станут представлять собой угрозу существованию, еще было время построить и протестировать долгосрочную бизнес-модель. Издатели привыкли реализовывать квартальные стратегии и не видели смысла в планировании выхода на рынок смартфонов, до которого оставалось еще много лет.

После этой встречи тираж газет неуклонно сокращался. Американским издателям неоднократно не удавалось провести долгосрочное планирование, которое могло бы включать в себя радикально иные модели доходов для цифровой эпохи.Доходы от рекламы упали с 65 миллиардов долларов в 2000 году до менее 19 миллиардов долларов по отрасли в 2016 году. В США в период с 2004 по 2018 годы закрылись 1800 газет. Издатели предприняли ряд краткосрочных тактических мер (редизайн веб-сайтов, мобильные приложения), но так и не доработали. четкое видение эволюции отрасли. Подобные истории происходили и в других секторах, включая профессиональные услуги, операторов проводной связи, ссудно-сберегательные банки и производство.

Футуристы по-другому думают о времени, и стратеги компании могут извлечь уроки из их подхода.При любой неопределенности в отношении будущего — будь то риск, возможность или рост — мы склонны думать одновременно в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Для этого я использую структуру, которая измеряет уверенность и составляет график действий, а не просто отмечает течение времени как кварталы или годы. Вот почему мои временные рамки вообще не являются линиями — это конусы.

Для каждого форсайт-проекта я выстраиваю конус с четырьмя отдельными категориями: (1) тактика, (2) стратегия, (3) видение и (4) эволюция на системном уровне.

Я начинаю с определения края конуса, используя весьма вероятные события, для которых уже есть данные или свидетельства. Количество времени варьируется для каждого проекта, организации и отрасли, но обычно от 12 до 24 месяцев — хорошее место для начала. Поскольку мы можем идентифицировать тенденции и вероятные события (как внутри компании, так и за ее пределами), можно осуществлять планирование тактического по своей природе, а соответствующие действия могут включать такие вещи, как редизайн продуктов или определение и нацеливание на новые. клиентский сегмент.

Тактические решения должны вписываться в стратегию организации. На этом этапе мы немного менее уверены в результатах, потому что смотрим на следующие 24–5 лет. Эта область наиболее знакома специалистам по стратегии и их командам: мы описываем традиционную стратегию и направление, в котором будет двигаться организация. Наши действия включают определение приоритетов, распределение ресурсов и внесение любых необходимых кадровых изменений.

Многие организации застревают в циклическом переключении между стратегией и тактикой.Хотя этот процесс может показаться серьезным планированием на будущее, он приводит к бесконечному циклу попыток наверстать упущенное: конкурентам, новым участникам и внешним источникам сбоев.

Вот почему вы должны быть готовы смириться с большей неопределенностью, постоянно меняя видение будущего вашей организации. Видение компании не может включать в себя все детали, потому что еще много неизвестного. Лидеры могут сформулировать четкое видение будущего на 10–15 лет, будучи открытыми для повторения категорий стратегии и тактики, когда они сталкиваются с новыми техническими тенденциями, глобальными событиями, социальными изменениями и экономическими сдвигами.В категории «видение» мы формулируем действия, основанные на том, как исполнительное руководство будет проводить исследования, куда оно будет делать инвестиции и как оно будет развивать рабочую силу, которая когда-нибудь понадобится.

Но видение организации также должно соответствовать последней категории: сбой на системном уровне, который может развернуться в более отдаленном будущем. Если руководители не имеют четкого представления о том, как их отрасль должна развиваться для решения проблем, связанных с новыми технологиями, рыночными силами, регулированием и т. Д., Тогда кто-то другой сможет диктовать условия вашего будущего.Конец конуса временных горизонтов очень широк, поскольку невозможно рассчитать вероятность того, что такого рода события произойдут. Таким образом, предпринимаемые действия должны описывать направление, в котором, как вы надеетесь, будут развиваться организация и отрасль.

В отличие от традиционной временной шкалы с жесткими датами и отметками, конус всегда движется вперед. По мере того, как вы собираете данные и доказательства, и по мере того, как вы продвигаетесь в своих действиях, начало конуса и ваша тактическая категория всегда сбрасываются в настоящее время.В результате, в идеале, получается гибкая организация, которая может постоянно повторять и реагировать на внешние события.

В качестве примера давайте рассмотрим, как компания, производящая тележки для гольфа, могла бы использовать этот подход при рассмотрении будущего транспорта. Мы бы рассмотрели некоторые макроэкономические факторы, связанные с тележками для гольфа, такие как рост пожилого населения и изменение климата. Нам также необходимо связать новые технологические тенденции, которые повлияют на будущее бизнеса, такие как автономная логистика последней мили, компьютерное зрение и искусственный интеллект в облаке.И мы будем исследовать работу стартапов и других компаний: Amazon, Google и такие стартапы, как Nuro, все работают над небольшими транспортными средствами, которые могут перемещать посылки на короткие расстояния. Возникает будущее, в котором тележки для гольфа перепрофилируются в средства доставки с контролируемым климатом, способные перевозить людей, лекарства, продукты, канцелярские товары и домашних животных без водителя. Назовем их мини-G. Производитель тележек для гольфа, вероятно, уже имеет основную компетенцию, цепочку поставок и опыт в создании автопарков, что дает ему стратегическое преимущество перед крупными технологическими компаниями и стартапами.Это возможность для унаследованной компании взять на себя ведущую роль в формировании эволюции своего будущего.

С пониманием того, как может выглядеть дальнейшее будущее, лидеры могут обратиться ко всему конусу одновременно. Потребуются новые правила, регулирующие скорость и маршруты движения. Градостроители и архитекторы будут полезными сотрудниками при проектировании новых подъездных путей и дорожек для мини-автобусов. Такие аптеки, как CVS и Walgreens, могут быть первыми покупателями мини-G; Предложение доставки рецептов на дом с контролируемым климатом может в конечном итоге привести к использованию мини-G для сбора крови или других диагностических образцов по мере развития технологии.Работая на конце конуса, руководители производителей гольф-каров будут определять, как формируется экосистема, одновременно разрабатывая видение того, какой станет их организация.

Работая в передней части конуса, руководители включают в свою стратегию мини-груп. Действия здесь потребуют более глубокой работы и больше времени: установка и перекалибровка бюджетов, реорганизация бизнес-единиц, привлечение новых сотрудников, поиск партнеров и т. Д. Они будут наращивать гибкость, чтобы делать новый выбор по мере развития событий в течение следующих трех-пяти лет.Хотя будущее мини-гигантов, которое я описал выше, может все еще быть очень далеким, это позволит компании продолжить тактические исследования сегодня: макро-силы, связанные с гольф-карами, новыми техническими тенденциями и всеми компаниями, стартапами и исследованиями и разработками. лаборатории, которые в настоящее время работают над различными компонентами экосистемы, такими как логистика последней мили и распознавание объектов. В течение следующего года производитель гольф-каров соберет многофункциональную команду сотрудников и экспертов; провести внутренний аудит возможностей; облегчить учебные занятия и семинары; оценить текущих и потенциальных поставщиков; и будьте в курсе новых событий, происходящих из необычных мест.То, что сотрудники и их команды извлекают из своих тактических действий, будет использоваться для информирования о стратегии, которая будет постоянно формировать видение компании и позиционировать ее как лидера индустрии гольф-каров в будущем.

Десятки организаций по всему миру используют конус временных горизонтов перед лицом глубокой неопределенности. Поскольку их лидеры мыслят экспоненциально и предпринимают постоянные поступательные действия, они могут определять свое будущее. Это может идти вразрез с вашей биологической связью, но дайте себе и своей команде возможность думать о краткосрочном и долгосрочном одновременно.Не поддавайтесь желанию выбрать год, заканчивающийся на 0 или 5, чтобы начать процесс стратегического планирования. Вы, несомненно, обнаружите, что ваша организация становится более устойчивой после продолжающихся сбоев.

Анализ сценариев — Как строить сценарии в финансовом моделировании

Что такое анализ сценариев?

Анализ сценария — это процесс изучения и оценки возможных событий или сценариев, которые могут иметь место в будущем, и прогнозирования различных возможных результатов или возможных результатов.Что такое финансовое моделирование Финансовое моделирование выполняется в Excel для прогнозирования финансовых показателей компании. Обзор того, что такое финансовое моделирование, как и зачем создавать модель. Этот процесс обычно используется для оценки изменений стоимости бизнеса или денежного потока, особенно когда есть потенциально благоприятные и неблагоприятные события, которые могут повлиять на компанию.

Большинство бизнес-менеджеров используют анализ сценариев в процессе принятия решений, чтобы найти наилучший сценарий, а также наихудший сценарий, прогнозируя прибыль или потенциальные убытки.Физические лица могут использовать этот процесс, когда им предстоит крупная инвестиция, например, покупка дома или открытие бизнеса. Это руководство поможет вам понять, почему важен анализ сценариев и как его проводить самостоятельно.

Создание вариантов для использования в сценарном анализе?

При выполнении анализа менеджеры и руководители компании определяют различные будущие состояния бизнеса, отрасли и экономики. Эти будущие состояния будут формировать дискретные сценарии, включающие такие предположения, как цены на продукты, показатели клиентов, операционные расходы, инфляция, процентные ставки и другие факторы, влияющие на бизнес.

Менеджеры обычно начинают с трех основных сценариев:

• Базовый сценарий — Это средний сценарий, основанный на предположениях руководства. Пример — при расчете чистой приведенной стоимости наиболее вероятными используемыми ставками являются ставка дисконтирования, темп роста денежного потока или ставка налога.
• Сценарий наихудшего случая — Рассматривает наиболее серьезный или тяжелый исход, который может произойти в данной ситуации. Пример — при расчете чистой приведенной стоимости нужно взять максимально возможную ставку дисконтирования и вычесть возможный темп роста денежного потока или самую высокую ожидаемую ставку налога.
• Лучший сценарий — это идеальный прогнозируемый сценарий, который почти всегда реализуется руководством для достижения своих целей. Пример — при расчете чистой приведенной стоимости используйте минимально возможную ставку дисконтирования, максимально возможный темп роста и минимально возможную ставку налога.

Этапы выполнения анализа сценария при финансовом моделировании

Встраивание сценариев в финансовую модель — важное упражнение, помогающее моделировать и планировать неопределенность.Ниже приведен снимок экрана со сценариями, создаваемыми в курсе CFI по чувствительности и моделированию сценариев.

Шаги для выполнения анализа:

1. Перечислите предположения, для которых вы хотите создать сценарии.
2. Скопируйте и вставьте список предположений в соответствии с количеством сценариев, которые вы хотите иметь.
3. Заполните все детали каждого сценария.
4. Убедитесь, что макет всех трех сценариев идентичен.
5. Создайте новый раздел под названием «Сценарий в реальном времени.
6. Использование функции ВЫБОР в ExcelФункция ВЫБОРФункция ВЫБОР относится к функциям поиска и справочника Excel. Он вернет значение из массива, соответствующее указанному номеру индекса. Функция вернет n-ю запись в данном списке. Как финансовый аналитик, функция ВЫБОР полезна при выборе из заданного набора данных. Например, мы можем переключаться между выбранными сценариями (функции СМЕЩЕНИЕФункция СМЕЩЕНИЕФункция СМЕЩЕНИЕ относится к категории функций поиска и справочника Excel.СМЕЩЕНИЕ вернет диапазон ячеек. То есть он вернет указанное количество строк и столбцов из указанного начального диапазона.).
7. Свяжите цифры «живого сценария» непосредственно с финансовой моделью Что такое финансовая модель? Финансовая модель представляет собой представление прошлых и будущих результатов компании на основе ее активов и операций. Узнайте: что такое финансовая модель ?.

Получите шаблон в курсе CFI «Чувствительность и моделирование сценариев».

Каковы преимущества выполнения анализа сценария?

Есть много причин, по которым менеджеры и инвесторы проводят такой анализ. Предсказание будущего — дело рискованное по своей сути, поэтому благоразумно изучить как можно больше различных случаев того, что может произойти.

Ключевые преимущества включают:

• Планирование на будущее — дает инвесторам возможность оценить ожидаемую доходность и риски при планировании будущих инвестиций.Целью любого коммерческого предприятия является увеличение доходов с течением времени, и лучше всего использовать прогнозный анализ при принятии решения о включении инвестиций в портфель.
• Проактивный — Компании могут избежать или уменьшить потенциальные убытки, возникающие из-за неконтролируемых факторов, за счет активных превентивных мер в наихудших сценариях путем анализа событий и ситуаций, которые могут привести к неблагоприятным результатам. Как говорится, при возникновении проблемы лучше действовать на опережение, чем реагировать.
• Как избежать рисков и неудач — Чтобы избежать ошибочных инвестиционных решений, анализ сценариев позволяет предприятиям или независимым инвесторам оценить инвестиционные перспективы. Сценарный анализ учитывает наилучшие и наихудшие вероятности, чтобы инвесторы могли принять обоснованное решение.
• Прогнозирование прибылей или убытков от инвестиций — Анализ использует инструменты для расчета значений или цифр потенциальных прибылей или убытков от инвестиций. Это дает конкретные, измеримые данные, на которых инвесторы могут основывать свои подходы для (надеюсь) лучшего результата.

Каковы недостатки сценарного анализа?

• Требуется высокий уровень навыков. — Анализ сценария обычно является сложным и трудоемким процессом, требующим высокого уровня навыков и опыта.
• Непредвиденные результаты — Из-за сложности прогнозирования того, что может произойти в будущем, фактический результат может быть полностью неожиданным и не предусмотренным при финансовом моделировании.
• Невозможно смоделировать каждый сценарий — Может быть очень трудно представить себе все возможные сценарии и назначить им вероятности.Инвесторы должны понимать, что существуют факторы риска, связанные с результатами, и они должны учитывать определенную степень терпимости к риску, чтобы иметь возможность достичь желаемой цели.

Демонстрационное видео анализа сценария

Посмотрите это видео, демонстрирующее, как аналитик настраивает систему управления сценариями в финансовой модели. После просмотра пошаговой инструкции вы можете попробовать провести анализ самостоятельно.

Вышеупомянутое видео было взято из курса CFI по сценарию и анализу чувствительности, в котором эта тема рассматривается более подробно.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным глобальным поставщиком Сертифицированного аналитика финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Стать сертифицированным аналитиком финансового моделирования и оценки (FMVA) ® Сертификация CFI «Финансовый аналитик по моделированию и оценке» (FMVA) ® будет поможет вам обрести уверенность в своей финансовой карьере. Зарегистрируйтесь сегодня! Сертификация, призванная превратить любого в финансового аналитика мирового уровня.

Чтобы продолжить обучение и продвигать свою карьеру финансового аналитика мирового уровня, вам будут полезны следующие дополнительные бесплатные ресурсы от CFI:

• Методы инвестирования Методы инвестирования В этом руководстве и обзоре методов инвестирования описаны основные способы, которыми инвесторы пытаются зарабатывать деньги и управлять ими. риск на рынках капитала.Инвестиция — это любой актив или инструмент, приобретенный с намерением продать их по цене выше, чем цена покупки в какой-то момент времени в будущем (прирост капитала), или с надеждой, что актив будет напрямую приносить доход (например, доход от аренды. или дивиденды).
• Методы оценки Методы оценки При оценке компании как непрерывно действующей используются три основных метода оценки: DCF-анализ, сопоставимые компании и предшествующие транзакцииИх можно разделить на мультипликаторы собственного капитала и мультипликаторы стоимости предприятия.
• Анализ множественных показателей Анализ множественных показателей — это метод оценки, который использует различные финансовые показатели сопоставимых компаний для оценки целевой компании.

Как сценарий планирования перспективных финансов

Александр повторил процесс беседы Десаи с топ-менеджером, чтобы понять конкурентные угрозы, рыночные силы и факторы развития, а также с ключевым персоналом, который имеет представление о таких областях, как критическое сырье и цепочки поставок.«Так что действительно должно быть широкое участие во всех функциях», — сказал он.

Определите ключевые факторы устойчивого создания стоимости

Еще один ключевой шаг — выполнить анализ, чтобы определить актуальность важных факторов и сосредоточиться на тех, которые имеют значение. «Насколько они могут повлиять на результат? Мы также понимаем, какие переменные и результаты можно контролировать за короткий промежуток времени, а какие — дольше, — сказал Десаи. «Мы не пытаемся оптимизировать каждую переменную, а просто сосредотачиваемся на тех, которые имеют значение постепенно, а затем объединяем их все вместе в наших сценариях.”

Принесите внешние данные, где это уместно

Финансы должны разработать перспективу, основанную на внешних данных. «Это может быть отрасль, наши коллеги, клиенты, экономические данные», — сказал Десаи. «И в Workday мы используем наше программное обеспечение под названием Workday Prism Analytics, которое помогает нам сочетать эти внешние данные с нашими внутренними данными, которые используются в наших сценариях».

Оцените частоту планирования сценария и соответствующим образом скорректируйте

«Не все переменные, как мы знаем, изменяются с одинаковой частотой.Некоторым нужно уделять внимание еженедельно, некоторым ежемесячно, а некоторым даже ежедневно », — сказала она. «И наша финансовая организация сочетает в себе возможности сценарного планирования и непрерывного планирования, что позволяет нам действовать гибко».

Десаи добавил, что, хотя есть много переменных, которые влияют на бизнес, не все из них имеют существенное влияние. По мнению ее команды, наибольшее внимание привлекли шесть основных переменных. «А потом мы потратили все свое время на то, чтобы понять, как они собираются сдвигаться», — сказала она. «Сейчас ни у кого нет хрустального шара, но лучшее, что мы могли сделать, — это определить, как будут двигаться эти шесть переменных.И это были большие камни для нас, которые должны были изменить наши результаты, а не 15 других ».

Три элемента, обеспечивающие гибкость

Александера подчеркивает три элемента: видение, признание и ответ — все они поддерживаются сценарным планированием и ведут к повышению гибкости бизнеса.

«Даже с точки зрения видения, это помогает, потому что вы собираетесь определять критические предположения, и вы собираетесь рассматривать альтернативные результаты, помимо основного плана», — сказал он.«И если вы объедините это с бизнес-аналитикой, внешними перспективами, ориентацией на клиентов и конкурентов, это действительно поможет».

Почему план сценария имеет значение

План сценария — это перспективный документ, который обычно рассматривает пару хороших — и не очень хороших — сценариев для вашего бизнеса. По своей основной функции это инструмент для адаптации и выживания, планирования вещей, не зависящих от бизнеса, и предоставления вам наилучшей возможности действовать на опережение и действовать гибко, если что-то изменится.Отображение того, что может произойти, также поможет вам обнаружить предупреждающие знаки, прежде чем все станет слишком серьезным.

Комплексный вариант потребует времени и денег — и, да, «футуристов» можно нанять, — но малые предприятия все равно могут собрать простой вариант с полезностью.

Почему это важно

Линейр Ричардсон — преподаватель бизнес-школы Рутгерса и директор Центра городского предпринимательства и экономического развития этого учебного заведения. Здесь он дает представление о важности заблаговременного планирования.

Q.

Почему сценарное планирование жизненно важно на 2021 год?

«Экономический климат меняется так быстро — важно, чтобы владельцы малого бизнеса планировали сценарии, чтобы делать оценки и прогнозы, основанные на реальности. Быть отзывчивым необходимо для принятия прибыльных решений, а расчет времени является одним из главных показателей успеха в бизнесе; это может означать сокращение операционных расходов за счет отсрочки найма нового сотрудника или, возможно, ускорения выпуска нового продукта для удовлетворения рыночного спроса.’

Q.

Есть ли какие-то плюсы у малого бизнеса для процесса планирования сценариев?

«Владельцы малого бизнеса осознают преимущество возможности быстрее развиваться и быть более гибкими, чем большая корпорация. Они могут быстро создавать новые стратегии, экспериментировать и внедрять ».

Q.

Как основатели могут сформировать правильное мышление для представления различных сценариев?

«Я говорю предпринимателям:« Подумайте о худшем дне в первый день.«Я имею в виду, что нужно представить и провести мозговой штурм по поводу пяти-десяти вещей, которые могут пойти не так, как надо. Затем задайте себе такие вопросы, как: какие три вещи я могу сделать сейчас, чтобы предотвратить такой худший исход? Или: какие три способа позволят мне положительно отреагировать на худший вариант развития событий? »

Q.

Как можно привлечь персонал для оказания помощи?

«Разнообразие команд, особенно разнообразие мыслей, — огромное преимущество при планировании сценариев. Люди с разным жизненным опытом, социально-экономическим прошлым и точками зрения предложат полный набор творческих возможностей.Каждый может помочь в выявлении и оценке рисков и выгод. Вклады как оптимистов, так и пессимистов — тех, кто принимает на себя риски и избегает рисков, — следует ценить и прислушиваться к ним ».

С чего начать

Большинство планов включают определение ключевой неопределенности, с которой сталкивается ваш бизнес (например, состояние экономика) и оценка того, как это изменение повлияет на ключевые факторы, влияющие на прибыльность вашего бизнеса, такие как выручка от продаж или накладные расходы. Идея состоит в том, чтобы конкретизировать, используя финансовые данные, как минимум три сценария — худший, тот же самый и лучший — и подготовить план для каждого сценария, чтобы вы оставались прибыльными.

Подробнее

Веб-сайт

Прочтите пошаговое планирование сценария Рами Али и Дэвида Лютера на сайте netsuite.com.

Подкаст

Слушайте эпизод подкаста HBR IdeaCast «Перспективы вашей стратегии с помощью планирования сценариев».

Веб-сайт

Используйте простые, интуитивно понятные шаблоны планирования сценариев на Creately.com.

Эта статья была впервые опубликована в выпуске Courier 38, декабрь / январь 2021 г.Чтобы приобрести выпуск или стать подписчиком, зайдите в наш интернет-магазин .

C-Suite Фокус: эффективное планирование бизнес-сценариев для достижения успеха в 2022 году и в последующий период

2020 год был неожиданным и сложным годом для розничной торговли, возможно, «новой нормой» — с K-образным восстановлением, когда некоторые секторы розничной торговли росли выручка от продаж снизилась на 30%, в то время как другие снизились на такой же процент или более. В то же время HRC Retail Advisory важность цифровых технологий как процента от общего объема продаж росла беспрецедентными темпами, часто увеличиваясь до 50% продаж.

В этом году продолжился быстрый рост 2020 года для «бенефициаров covid», в том числе продуктовые магазины, лекарства, товары для домашних животных, удобство, исключительная стоимость, автозапчасти, улучшение дома, домашний декор, отдых на природе, фитнес и, конечно же, Amazon.

Однако 2020 год был ужасным для дискреционных секторов, включая специализированную одежду, универмаги и другие товары в закрытых торговых центрах. Эти секторы восстановились в 2021 году благодаря сочетанию отложенного спроса и дальнейшей государственной помощи потребителям.Многие дискреционные розничные торговцы увеличили продажи на 30-50% за 2020 год и на 10% и более за 2019 год.

Значение C-Suite
Для адаптации к новой «нормальной среде» необходимы новые и / или расширенные возможности. К ним относятся новые таланты, цифровые технологии, цепочка поставок, аналитика, цифровой маркетинг и управление запасами. Практически в каждой розничной компании руководители высшего звена сталкиваются с многочисленными серьезными проблемами, связанными с необходимостью привлечения капитала, систем, людей, маркетинговых расходов и модернизации магазинов, чтобы поддержать рост продаж в 2021 году и задействовать новые / расширенные возможности.

Мы рассматриваем это как потенциальную угрозу сохранению уровня прибыльности в 2022 году и в последующий период, поскольку темпы роста продаж в 2021 году не будут поддерживаться, если розничные торговцы не смогут получить долю рынка у конкурентов. Увеличение доли рынка будет устойчивым только в том случае, если сверхприбыль с 2020 по 2021 год будет инвестироваться эффективно и действенно с помощью планирования бизнес-сценариев.

Решающее значение имеет поиск правильного баланса между доходами для акционеров (обратный выкуп акций и дивиденды) и инвестированием в расширенные и / или новые возможности.